Warum Service-Organisationen immer öfter Mehrwert bringen.
Übersetzt aus dem Call Center INTERNATIONAL Magazine April 2010.
Kundenservice hat sich heutzutage zu einem wesentlichen Teil der Kundenökonomie in B2B Märkten entwickelt. Er stellt nicht mehr nur ein „add-on“, sondern einen zentralen Mehrwert dar, der die gesamte Leistungserbringung und den Gewinn eines Unternehmens beeinflusst.
Es muss nicht erwähnt werden, dass am Ende des Tages Kundenservice wesentlich für das Wachstum der Unternehmensprofite ist. Das große Potenzial von Kundenservice in Unternehmen reicht von wirklich nachhaltiger Kundenbindung bis zu Auswirkungen im Marketing und im Vertrieb.
Die Wichtigkeit von Service-Organisationen und ihre Rolle als Treiber der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens unterstrich kürzlich die Schweizer PIDAS AG in Zürich. PIDAS untersucht regelmäßig mehr als 200 Kundenservice-Organisationen in der Schweiz und in Österreich für ihren Customer Service Report: Die Befragung analysiert nicht nur die Kundenerwartungen, sondern auch welchen Wert Kundenservice für Unternehmen haben kann und findet heraus, welche positiven Entwicklungen aber auch welche Verbesserungsmöglichkeiten es in diesem Unfeld gibt.
Folgende Kriterien unterstreichen die Wichtigkeit des Kundeservices für erfolgreiche Geschäftsprozesse der Unternehmen:
• Die Kontakthäufigkeit hat sich in den letzten Jahren zwischen Kunden und Unternehmen dramatisch erhöht.
• Kunden sind schwachem Service gegenüber wesentlich weniger tolerant und wandern leicht ab, wenn ihre Bedürfnisse nicht berücksichtigt werden.
• Kunden brauchen zuallererst Informationen über neue Produkte und Services. Daher ist es unumgänglich, dass Service Provider und Outsourcer wie z.B. Call Center allen kundenbezogenen Geschäftsprozessen mehr Aufmerksamkeit zuwenden.
Was sind die Hauptgründe, warum Kundenservice nach wie vor kaum als messbarer Haupttreiber fürs Geschäft gesehen wird? Lt. PIDAS könnte ein interessanter Grund sein, dass die Mehrzahl der Service Organisationen, Kundenkontakte und die daraus entstehenden Daten noch nicht systematisch aufnehmen, messen und analysieren. Die Konsequenz daraus ist natürlich, dass professionelles Kundenbeziehungsmanagement, strukturierte Kundenbindung und darauf abgestimmte Marketing-Aktivitäten nicht existieren oder nur fragmentarisch vorhanden sind sowie Innovationen von Seiten der Kunden nicht genützt werden können.
„Service Desk Reloaded“
Während des letztjährigen deutschen Service Desk World Kongresses in Bergisch-Gladbach nahe Köln beleuchtete Frédéric Monard, seines Zeichens Mitglied des Führungsteams der PIDAS AG und Leiter der Abteilung Consulting, die zukünftige Struktur von Service-Organisationen in Hinblick auf die Effizienz und die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen.
Welche Schlüsselfaktoren treten dabei seiner Meinung nach auf:
• Implementieren Sie einen Servicekatalog; ein „best practice“ Service Rahmenwerk und Richtlinien zur Unterstützung der unternehmensweiten Kundenservicestrategie.
• Definieren Sie klar und eindeutig die Rollen in der gesamten Service-Organisation
• Setzen Sie klare Verantwortlichkeiten gegenüber dem Kunden in Ihrem Servicekatalog
• Beobachten Sie Schlüsselindikatoren Ihrer erfolgreichen Service-Organisation und lassen Sie ein transparentes Geschäftsmodell entstehen
• Liefern Sie ein professionelles Service am „single point of contact“, indem Sie die wichtigsten Serviceaspekte wie Erreichbarkeit, Lösungskompetenz, Kundenbeschwerden, Cross Selling oder Distribution.
Frédéric Monard stellt fest: „Wir haben generell das Gefühl, dass das Top-Management professionellen Service als Mehrwert zur Unternehmensleistung wichtiger und dringender empfindet als in der Vergangenheit.“
Im Weiteren sind noch zwei Umsetzungsbeispiele erwähnt:
SEW-Eurodrive: der direkte Draht zum Kunden
SEW Eurodrive (SEW) fand seinen eigenen Weg eines kundenbezogenen Serviceprozesses. Auf der einen Seite betreibt SEW ein globales Portal für seine Kunden, auf der anderen Seite sind alle regionalen B2B Vertriebsorganisationen über eine zentrale Service-Hotline verbunden, von der seine weltweit operierenden Kunden profitieren können. Zusätzlich führt SEW insgesamt 18 Service-Kompetenz-Center in mehreren europäischen Ländern mit ungefähr 120 Service-Technikern und Ingenieuren, die lokalen Service in der lokalen Sprache anbieten.
Die Service-Philosophie von SEW trägt signifikant zum Unternehmenserfolg bei.
Implementierung eines globalen Service Desks als Herausforderung
Die Britsh American Tobacco (BAT) Group hat kürzlich einen globalen Service Desk eingerichtet. Aufgrund des Fehlens eines weltweiten operativen Servicemodells entstanden in allen Ländern eigene Service Desk Organisationen. Aus dieser Situation heraus wurde ein „single entry point of contact“ speziell für die IT-Service Organisation von BAT ins Leben gerufen. Dieser „single global Service Desk“ agiert als ein Hub für:
• Call Handling, Request und Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Anwenderadministration
• Asset Management
• Eskalations- und Qualitätsmanagement sowie
• Wissensmanagement
Das Ziel war einen virtuellen, weltweiten oder regionalen Supportcenter aufzustellen, der ein 7 Tage 24 Stunden Service in Englisch abdeckt bzw. die übliche lokale Verkehrsprache zu den jeweiligen Geschäftszeiten liefern kann. Die Hauptgesichtpunkte dabei waren die Kostenreduktion, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie eine Verkürzung der Antwort- und Lösungszeiten.
Das Unternehmen stellt heute flexible Kontaktkanäle zur Verfügung wie eine gebührenfreie Telefonnummer pro Land, E-Mail über den globalen Service Desk sowie ein virtuelles IT Help Desk Portal.
Kundenservice hat sich heutzutage zu einem wesentlichen Teil der Kundenökonomie in B2B Märkten entwickelt. Er stellt nicht mehr nur ein „add-on“, sondern einen zentralen Mehrwert dar, der die gesamte Leistungserbringung und den Gewinn eines Unternehmens beeinflusst.
Es muss nicht erwähnt werden, dass am Ende des Tages Kundenservice wesentlich für das Wachstum der Unternehmensprofite ist. Das große Potenzial von Kundenservice in Unternehmen reicht von wirklich nachhaltiger Kundenbindung bis zu Auswirkungen im Marketing und im Vertrieb.
Die Wichtigkeit von Service-Organisationen und ihre Rolle als Treiber der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens unterstrich kürzlich die Schweizer PIDAS AG in Zürich. PIDAS untersucht regelmäßig mehr als 200 Kundenservice-Organisationen in der Schweiz und in Österreich für ihren Customer Service Report: Die Befragung analysiert nicht nur die Kundenerwartungen, sondern auch welchen Wert Kundenservice für Unternehmen haben kann und findet heraus, welche positiven Entwicklungen aber auch welche Verbesserungsmöglichkeiten es in diesem Unfeld gibt.
Folgende Kriterien unterstreichen die Wichtigkeit des Kundeservices für erfolgreiche Geschäftsprozesse der Unternehmen:
• Die Kontakthäufigkeit hat sich in den letzten Jahren zwischen Kunden und Unternehmen dramatisch erhöht.
• Kunden sind schwachem Service gegenüber wesentlich weniger tolerant und wandern leicht ab, wenn ihre Bedürfnisse nicht berücksichtigt werden.
• Kunden brauchen zuallererst Informationen über neue Produkte und Services. Daher ist es unumgänglich, dass Service Provider und Outsourcer wie z.B. Call Center allen kundenbezogenen Geschäftsprozessen mehr Aufmerksamkeit zuwenden.
Was sind die Hauptgründe, warum Kundenservice nach wie vor kaum als messbarer Haupttreiber fürs Geschäft gesehen wird? Lt. PIDAS könnte ein interessanter Grund sein, dass die Mehrzahl der Service Organisationen, Kundenkontakte und die daraus entstehenden Daten noch nicht systematisch aufnehmen, messen und analysieren. Die Konsequenz daraus ist natürlich, dass professionelles Kundenbeziehungsmanagement, strukturierte Kundenbindung und darauf abgestimmte Marketing-Aktivitäten nicht existieren oder nur fragmentarisch vorhanden sind sowie Innovationen von Seiten der Kunden nicht genützt werden können.
„Service Desk Reloaded“
Während des letztjährigen deutschen Service Desk World Kongresses in Bergisch-Gladbach nahe Köln beleuchtete Frédéric Monard, seines Zeichens Mitglied des Führungsteams der PIDAS AG und Leiter der Abteilung Consulting, die zukünftige Struktur von Service-Organisationen in Hinblick auf die Effizienz und die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen.
Welche Schlüsselfaktoren treten dabei seiner Meinung nach auf:
• Implementieren Sie einen Servicekatalog; ein „best practice“ Service Rahmenwerk und Richtlinien zur Unterstützung der unternehmensweiten Kundenservicestrategie.
• Definieren Sie klar und eindeutig die Rollen in der gesamten Service-Organisation
• Setzen Sie klare Verantwortlichkeiten gegenüber dem Kunden in Ihrem Servicekatalog
• Beobachten Sie Schlüsselindikatoren Ihrer erfolgreichen Service-Organisation und lassen Sie ein transparentes Geschäftsmodell entstehen
• Liefern Sie ein professionelles Service am „single point of contact“, indem Sie die wichtigsten Serviceaspekte wie Erreichbarkeit, Lösungskompetenz, Kundenbeschwerden, Cross Selling oder Distribution.
Frédéric Monard stellt fest: „Wir haben generell das Gefühl, dass das Top-Management professionellen Service als Mehrwert zur Unternehmensleistung wichtiger und dringender empfindet als in der Vergangenheit.“
Im Weiteren sind noch zwei Umsetzungsbeispiele erwähnt:
SEW-Eurodrive: der direkte Draht zum Kunden
SEW Eurodrive (SEW) fand seinen eigenen Weg eines kundenbezogenen Serviceprozesses. Auf der einen Seite betreibt SEW ein globales Portal für seine Kunden, auf der anderen Seite sind alle regionalen B2B Vertriebsorganisationen über eine zentrale Service-Hotline verbunden, von der seine weltweit operierenden Kunden profitieren können. Zusätzlich führt SEW insgesamt 18 Service-Kompetenz-Center in mehreren europäischen Ländern mit ungefähr 120 Service-Technikern und Ingenieuren, die lokalen Service in der lokalen Sprache anbieten.
Die Service-Philosophie von SEW trägt signifikant zum Unternehmenserfolg bei.
Implementierung eines globalen Service Desks als Herausforderung
Die Britsh American Tobacco (BAT) Group hat kürzlich einen globalen Service Desk eingerichtet. Aufgrund des Fehlens eines weltweiten operativen Servicemodells entstanden in allen Ländern eigene Service Desk Organisationen. Aus dieser Situation heraus wurde ein „single entry point of contact“ speziell für die IT-Service Organisation von BAT ins Leben gerufen. Dieser „single global Service Desk“ agiert als ein Hub für:
• Call Handling, Request und Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Anwenderadministration
• Asset Management
• Eskalations- und Qualitätsmanagement sowie
• Wissensmanagement
Das Ziel war einen virtuellen, weltweiten oder regionalen Supportcenter aufzustellen, der ein 7 Tage 24 Stunden Service in Englisch abdeckt bzw. die übliche lokale Verkehrsprache zu den jeweiligen Geschäftszeiten liefern kann. Die Hauptgesichtpunkte dabei waren die Kostenreduktion, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie eine Verkürzung der Antwort- und Lösungszeiten.
Das Unternehmen stellt heute flexible Kontaktkanäle zur Verfügung wie eine gebührenfreie Telefonnummer pro Land, E-Mail über den globalen Service Desk sowie ein virtuelles IT Help Desk Portal.
Reinhard Paul - 27. Mai, 13:45
