Das Serviceblog für den Verkäufer

Der Klassische Sales Prozess besteht aus

Pre Contact:
Strategische Kundenselektion bzw. Vorauswahl des Zielsegmentes für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Marketing- und Salesmaßnahmen zur Leadgenerierung.

Qualifizierung:
Die erarbeiteten Leads werden in 5 Kriterien beurteilt/qualifiziert:

• Besteht ein konkreter Bedarf?

• Welcher Zeitrahmen besteht für den Bedarf/das Projekt?

• Habe ich eine Lösung/ein Produkt?

• Gibt es ein Budget?

• Kenne ich die/den Entscheider?

Positionierung:
Positionierung unseres Lösungsangebotes, Verifizierung des Bedarfes und ggf. Angebotsvorbereitung.

Angebot:
Erstellen eines verbindlichen Angebotes nach dem konkreten Bedarf des Kunden.

Einwandbehandlung:
Behandlung und Wegräumen der Einwände des Kunden und seiner Bedenken

Close
Der Kunde hat sich innerlich für unser Produkt/Lösungskonzept/Service entschieden.

Abschluss
Formaler Abschluss des Geschäftes/Vertrages: z.B. schriftliche Bestellung.

After Sales:
Übergabe des Auftrages an die produktiven Abteilungen. Nachbetreuung des Kunden. Orten eventueller weiterer Bedarfe.

Gerne kann ich euch einen ausgearbeiteten Detailvertriebsprozess zukommen lassen (Prozessflussdiagramm mit Kommentaren).

ERSTELLT VON
Reinhard Paul
PIDAS Österreich GmbH
Was Kundenservice-Spezialisten schon lange können, steckt im Helpdesk noch in den Kinderschuhen. Verschiedene Kunden verschieden zu behandeln.
Wie können Sie unter Kostendruck Services verbessern, differenziert auf Kundenwünsche eingehen und damit gleichzeitig die Kundenorientierung hochhalten?

1 IT-Service Management im Wandel
Der IT-Dienstleistungsmarkt befindet sich am Beginn einer neuen Ära. Zunehmend wird IT-Service zu einem Commodity, das nutzungsorientiert, flexibel und nach Bedarf eingekauft und vom Anbieter als „Managed Service“ umgesetzt wird.
Managed Services sind SLA-basierte Dienstleistungen, die on demand also nach Maßgabe des Verbrauches angeboten und verrechnet werden. Mit der zunehmenden Industrialisierung von Services, d.h. mit der Standardisierung von Hard- und Software, der Vereinheitlichung von Prozessen und der Verwendung von Rahmenwerken für das IT-Service Management (vgl. ITIL, Cobit etc.) wird es möglich, Services anhand von nutzungsbasierenden Größen einzukaufen und die hohen, personalintensiven Standkosten zu vermeiden.
Die IT-Abteilung bekommt durch die Abwicklung von Standard-Services durch einen externen Provider den Kopf frei, sich den eigenen Kernprozessen zu widmen und sich der tatsächlichen Unterstützung des Business zu verschreiben. IT ist mittlerweile nicht mehr Mittel zum Zweck, sondern der Treiber für Innovation und für eine effiziente Abwicklung der Business-Anforderungen in vernetzten, globalisierten Unternehmen. SLA-basierte Dienstleistungen werden üblicherweise kontinuierlich über einen längeren Zeitraum erbracht, und ein Ausfall der Leistungen kann den Geschäftsbetrieb des Kunden empfindlich behindern.
Hintergrund dieser Entwicklung ist, die Kosten für Kunden- oder Helpdesk-Services zu senken bei gleichzeitiger Erhöhung des Komforts und der Qualität der Service-Inanspruchnahme.
PIDAS hat frühzeitig reagiert und ein idealtypisches Vorgehen für Service-Organisationen als Management-Methode etabliert.

1.1 Das «Customer Care Concept» – die ideale Service-Organisation
PIDAS hat ihre Service-Konzepte in einem einzigen, umfassenden Modell vereinheitlicht: dem «Customer Care Concept». Dieses Konzept gibt Kriterien für besonders leistungsfähige Service-Organisationen vor, z.B. IT-Helpdesks oder Kundeninteraktionscenter zur Betreuung von Unternehmenskunden großer Unternehmen.
Das Customer Care Concept zeichnet sich durch ein strukturiertes, in verschiedene Module aufgeteiltes Vorgehen beim Design, der Planung und dem Betrieb von entsprechenden Service-Organisationen aus. Diese sind durch fünf Kriterien gekennzeichnet: •
• Multichannel-Fähigkeit: Der interne oder externe Kunde hat verschiedene Kontaktmedien, über die er an die Service-Organisation gelangen kann, zum Beispiel E-Mail, Web-Formular, Telefon, Fax oder Brief.
• Single Point of Contact and Information: Sämtliche Kundeninteraktionen werden an einem einzigen Punkt zusammengeführt, bearbeitet und gespeichert. Dort entsteht ein umfassendes Kundenbild, das es den Agenten in der Service-Organisation erlaubt, auf Kundenbedürfnisse schnell und individuell zu reagieren.
• Prozessorientierung: Die gesamte Service-Organisation ist sowohl in sich prozessorientiert (mit verschiedenen Service-Levels) als auch in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens integriert. Auf diese Weise ist es beispielsweise möglich, durch Veränderung der nachgelagerten Prozesse dem Kunden individualisierte Produkte und Dienstleistungen anzubieten (mass customization).
• Intelligenter Softwareeinsatz: Durch den Einsatz interaktionsfähiger Software-Produkte ist die Service-Organisation rund um die Uhr im Betrieb und einfache Anliegen können automatisiert beantwortet und erledigt werden.
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Die Prozess der gesamten Service-Organisation sowie die Einbettung in die nachgelagerten Prozesse des gesamten Unternehmens werden permanent optimiert.


1.2 Differenzierung der Service Levels
Die Industrialisierung, Standardisierung und der nutzungsorientierte Bezug von Services legt auch eine differenzierte Sicht der Kundenanforderungen nahe. Zudem wird man sich Gedanken machen, ob unter gegebenen Kosten pro Serviceeinheit die gleiche Behandlung aller Kunden mit denselben Service Levels weiterhin sinnvoll ist.

Eine Differenzierung kann daher nach drei Hauptkriterien vorgenommen werden:
1. Services werden an zeitliche Grenzen gebunden (Geschäftszeiten, verlängerte Geschäftszeiten, Bereitschaften, rund um die Uhr Services)
2. Services werden nach Zielgruppen unterschieden (geschäftskritische Bereiche, kommerzielle Bereiche, administrative Bereiche)
3. Services können auf Grund von Automatisierungsgraden angeboten werden (kostenintensive von Menschen unterstützte Services, halbautomatische Leistungen, automatisierte Services).

Für diese Differenzierungsmöglichkeiten müssen mehrere Voraussetzungen gegeben sein, die gewisse Anfangsinvestitionen aber auch ein geschicktes Marketing den Kunden gegenüber erfordert.
• Die Willensbekundung seitens der Business-Abteilungen eine Analyse und das dazugehörige Projekt aktiv zu unterstützen.
• Die Abschätzung des Anfragenvolumens (je nach Kategorien), das einer automatisierten Bearbeitung zugänglich ist.
• Die Einschätzung der Möglichkeit, einen anderen Kanal als den der Telefonie für Servicedesk-Anfragen zu benützen und die Durchsetzbarkeit eines solchen Ansatzes.
• Die Plausibilität der im Voraus festgestellten Automatisierungsmöglichkeiten und Kostensenkungspotenziale.
• Die anfängliche Weiterführung der Leistungen nach den bisherigen Vorgaben mit einem schrittweisen Übergang zum neuen Servicemodell inkl. Servicedifferenzierung.

1.3 Kundensegmentierung
Bevor großartig nach Service Levels differenziert werden kann, muss eine Kundensegmentierung nach den oben erwähnten Kriterien erfolgen. Danach können Services nach Kundensegmenten angepasst und Kundenanforderungen maßgeschneidert nach dem Schema Time-Cost-Quality zusammengestellt werden. Die Kundensegmentierung hängt eng mit der Wahl und der Attraktivität der genutzten Zugangskanäle zusammen. Um den gewünschten Effekt einer Verbesserung der Servicequalität bei gleichzeitiger Kostensenkung zu erreichen, ist es wichtig, sich zu überlegen, welche Zugangsmöglichkeiten gefördert bzw. ggf. erschwert werden sollten.

Segmentierung nach zeitlichen Kriterien: Personalintensive Services bzw. Services mit geringer Dringlichkeit werden nur zu den üblichen Geschäftszeiten angeboten, automatisierbare oder geschäftskritische Services können während verlängerter Geschäftszeiten oder sogar rund um die Uhr zur Verfügung gestellt werden.
Segmentierung nach Zielgruppen: Welche meiner Anwender werden von der Service-Organisation bevorzugt behandelt und warum? Welche Anwender können auf Grund von weniger wichtigen Aufgaben weniger prioritär behandelt werden? Welche Mitarbeiter sind mit Aufgaben betraut, die sich bei Unterbrechungen unmittelbar geschäftsprozessgefährdend auswirken?
Segmentierung nach Automatisierungsgrad: Der Zugangskanal Telefon als teuerster Kanal wird nur zu den üblichen Geschäftszeiten angeboten, automatisierte Services wie z.B. automatisch beantwortete E-Mails können nach Einführung ohne zusätzlichen Aufwand 7 Tage 24 Stunden angeboten werden.
Bei allen Differenzierungsmöglichkeiten spielen die Kosten und die Servicequalität eine wesentliche Rolle. Der Schlüssel zur effizienten Serviceabstufung liegt im Zugangskanal und dessen Automatisierungsmöglichkeit.


1.4 Anreizsysteme zum Kanalwechsel
Eine erfolgreiche Service Level Differenzierung anhand einer Kundensegmentierung nach Kostenwirksamkeit und Qualitätsstandards ist meist mit einem Wechsel des Zugangskanals für bestimmte Kundengruppen verbunden. Damit ein neuer Zugangskanal (z.B. eMail oder Web) auch angenommen wird, müssen Anreizsysteme geschaffen werden.
Die dazu getroffenen Maßnahmen müssen in erster Linie als positiv empfunden werden, damit der neue Zugangskanal auch gerne vermehrt genutzt wird (der E-Mail Kanal ist praktisch immer also 7 Tage 24 Stunden offen und erhält durch automatisierte Prozesse und Beantwortungsmöglichkeiten eine hohe Servicequalität). Es besteht natürlich die Möglichkeit auch negative Anreize zu setzen (die Senkung der telefonischen Erreichbarkeit und/oder der Servicezeit macht diesen Kanal unattraktiver oder die telefonische Kontaktaufnahme wird für den Kunden spürbar teurer), diese sollten aber nicht im Vordergrund stehen.
Den Maßnahmen der Servicedifferenzierung wird nur Erfolg beschieden sein, wenn darauf geachtet wird, dass neue oder geänderte Zugangskanäle auch mit der gebührenden Qualität eingeführt bzw. mit echter Innovation ausgestattet werden.

1.5 Die Automatisierung von Services
Eine Automatisierung von Services geht üblicherweise mit dem Vorurteil einher, dass der Service schlechter wird und die Kunden keine Möglichkeit haben, sich direkt an Menschen zu wenden. Das muss nicht sein.
Wir gehen davon aus, dass sich in klassischen Helpdesk-Organisationen bis zu 30% der Anfragen automatisiert oder halbautomatisiert abwickeln lassen. Eine Analyse der Ticketkategorien kann den Überblick bringen, welche Anfragen verstärkt automatisiert werden können und welche nicht.
Zu den automatisierbaren Kategorien gehören z.B.:
• Allgemeine Anfragen (Wo bekomme ich ...?)
• Anfragen zu Bestell- und Service-Informationen
• Webshop-Anfragen
• Passwort-Anfragen
• Standardanfragen im Bereich MS Office

Die Automatisierung kann sich auf alle verfügbaren Kanäle beziehen. Von einfachen Funktionen wie Mail to Ticket oder telefonischer Ansagesystemen bis zu ausgeklügelten Software-Produkten im Bereich E-Mail-Verarbeitung (ERMS – E-Mail Response Management Systemen), die eintreffende E-Mails nicht nur richtig kategorisieren und weiterleiten, sondern über semantische Analysen auch konkret auf den Inhalt des Textes mit ein qualifizierten Antwort reagieren können. Im Besonderen verfügen solche Systeme über Wissensquellen (Datenbanken, Support-Intranet, FAQs; Produktkataloge, Preisinformationen), auf die sie zur Beantwortung von Anfragen zugreifen können.