Das Serviceblog für den Verkäufer

Ein Beitrag von Claudia Schönrock
http://www.junior-coaching.blogspot.com/

Bei meiner Ausbildung zum systemischen Sales Coach wurde mir natürlich einiges klar darüber, was Coaching letztendlich leisten kann und was nicht.

Was ist nun der Unterschied zwischen klassischer Vertriebsbegleitung und einem systematischen Sales-Coaching-Prozess? Der größte Unterschied, den ich in der Praxis erlebe, ist Folgender: Der Vertriebsbegleiter (extern oder die Führungskraft) geht mit dem Vertriebler in das Kundengespräch. Er macht sich Notizen über Stärken und Entwicklungsfelder und gibt anschließend dem Vertriebler ein Feedback wie er im Verkaufsgespräch besser werden kann. Vielleicht hat er auch noch den einen oder anderen Rat für den Mitarbeiter. Aber hier hört der Prozess meist auf. Vertriebscoaching geht einen Schritt weiter. Jetzt wo ich als Vertriebscoach die Entwicklungsfelder meines Coachee kenne, kann ich systematisch anfangen, mit ihm an diesen Entwicklungsfeldern gemeinsam zu arbeiten, um Schwächen zu schwächen und Stärken zu stärken. Somit verhelfe ich dem Coachee langfristig zu mehr Vertriebserfolg. In der Praxis sind dem Vertriebsmitarbeiter seine Lernfelder meist bewusst, er schafft es aber auch nicht wirklich ganz alleine sie zu verbessern. Es gibt im Coaching eine Menge Methoden, die sowohl auf der Ebene des Ausprobierens und Übens als auch auf der Ebene der Einstellungen, Motivationen etc. ansetzen. Gerade in den weichen Feldern der Persönlichkeit können wir Sales-Coaches große Erfolge mit einzelnen Mitarbeitern und ganzen Vertriebsteams erzielen.

Verkehrte Management-Welt:
Nervöse Aktionäre lassen Manager in Panik verfallen. Unzufriedene Kunden bereiten ihnen nur selten Kopfweh. Wer zahlt eigentlich die Prämien, die sich manche Konzernchefs großzügig genehmigen?

Klassische Managementbücher beschäftigen sich mit allem Möglichen: über den Kunden sprechen Sie wenig. Oftmals konzentrieren sich große Unternehmen auf den Shareholder-Value anstatt auf den Kunden zu schauen. Bei den mittelständischen Unternehmen und den Familienbetrieben kann man diese Wendung nicht beobachten. Jedoch auch in den Medien und bei der Ausbidlung von Führungskräften wird mehr und mehr die Shareholder-Value-Doktrin vermittelt. Der Kunde gerät in den Hintergrund. Die jetzige Wirtschaftskrise wurde zum großen Teil von dieser Fehlorientierung verursacht.

Fredmund Malik, Schweizer Management-Guru und Autor zahlreicher wissentschaftlicher Puklikationen zum Thema Management, sieht als einzige wirklich relevante Messgröße für Unternehmen den Customer-Value.

Im Durchschnitt haben nur 15% der Belegschaft Kundenkontakt. Gerade Führungskräfte sind oft weit weg von echten Kundenerfahrungen. Es wundert daher wenig, dass das Bild, das Unternehmen von ihren Kunden haben, nicht mit dem übereinstimmt, wie sich die Kunden selbst sehen. Wenn sich die Geschäftsführung zusätzlich durch Finanzmarktüberlegungen ablenken lässt, wird es problematisch: Der Shareholder-Value-Ansatz ist innovations- und investitionsfeindlich. Oftmals werden Außendienst, Marketing und Produktentwicklung, die sich für gewöhnlich am Kunden orientieren, zugunsten kurzfristiger Gewinne heruntergefahren. Dass es so nicht funktioniert, hat eindrucksvoll General Motors bewiesen.

Daher wird Kunden- und Serviceorientierung in Zukunft darüber entscheiden, ob Unternehmen erfolgreich sein werden oder mittelfristig den Anschluss verlieren.

Nach einem Interview mit Fredmund Malik im Magazin Verkaufen, Ausgabe 2010/05.
http://www.verkaufen.co.at

Link zum Fredmund Malik Blog:
http://blog.malik.ch/