Key Account Management Strategien
Im Prinzip stellt sich immer die gleiche Frage: Welche Unternehmen wollen wir in einem bestimmten Marktgebiet bearbeiten und wie tun wir das?
Wenn wir eine Auswahl getroffen haben, müssen wir die Key Accounts priorisieren und entscheiden, mit welcher Strategie wir sie bearbeiten.
Stufe 1:
Identifikation der Key Accounts.
Im ersten Schritt wird anhand von K.O.-Kriterien die "Spreu vom Weizen" getrennt. Aus dem gesamten Kundenportfolio werden jene Kunden herausgefiltert, die den hohen Ressourcenaufwand einer KAM-Betreuung überhaupt rechtfertigen. Für meine Firma, PIDAS Österreich, die in den Bereichen IT Service Desk und Support-Outsourcing bzw. im Bereich Kundenservice tätig ist, wäre dies zum Beispiel die Anzahl der IT-Arbeitsplätze größer 1000 oder ein sehr hohes Kundeninteraktionsvolumen (mehr als 5.000 Kundenanfragen pro Monat).
Stufe2:
Priorisierung der Key Accounts.
Wie attraktiv sind die identifizierten Key Accounts in Bezug auf Umsatzpotenzial, realisierbare Margen, Wachstumsmöglichkeiten oder Up- und Cross-Selling Chancen? Gibt es Gründe, die eine zielführende Key Account Bearbeitung verhindern? Dies wäre bei uns z.B. ein Abschluss eines langjährigen Outsourcing-Vertrages mit einem Mitbewerber.
Stufe 3:
Entwicklung der Bearbeitungsstrategien.
Die Bearbeitungsstrategien richten sich nach dem Grad der Kooperation und dem persönlichen Zugang zum Kunden. Hier können sogenannte "schlanke Partnerschaften", "operative Partnernschaften" und "strategische Partnerschaften" unterschieden werden.
Als "schlank" werden Kundenbeziehungen bezeichnet, die hauptsächlich auf einer transaktionalen Ebene stattfinden und die persönliche Beziehung nur rudimentär entwickelt ist.
Operative Partnerschaften beziehen sich auf Kernprodukte oder Kernservices, die mit zusätzlichen Leistungen aufgefettet wurden. Hier wird bereits Zusatznutzen generiert.
Strategisch werden Partnerschaften schlussendlich, wenn sich eine intensive persönliche Beziehung mit dem Erbringen von weitreichenden Services oder wichtigen Produkten paart, die den Geschäftserfolg des Kunden wesentlich beienflussen können. Hiezu zählen für PIDAS wohl Outsourcing-Verträge, die große Bereiche der IT-Services betreffen (z.B. Service Desk, Field Support, Applikationsbetreuung, User Account-Management etc.).
Aus den Bearbeitungsstrategien ergeben sich im Anschluss die Entwicklungsstrategien der einzelnen Key Accounts. Je nach dem Grad der bisherigen Zusammenarbeit und der Gestalt der Partnerschaft werden logischerweise verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten erwachsen. Hier greift das Portfolio-Management ein, das wir aus dem Marketing kennen (Stars, Cash-Cows, Dogs etc.).
Quelle: Magazin Verkaufen 2013/02, abgeleitet aus dem Artikel von Philine Werner und Dr. Michael Petz
Wenn wir eine Auswahl getroffen haben, müssen wir die Key Accounts priorisieren und entscheiden, mit welcher Strategie wir sie bearbeiten.
Stufe 1:
Identifikation der Key Accounts.
Im ersten Schritt wird anhand von K.O.-Kriterien die "Spreu vom Weizen" getrennt. Aus dem gesamten Kundenportfolio werden jene Kunden herausgefiltert, die den hohen Ressourcenaufwand einer KAM-Betreuung überhaupt rechtfertigen. Für meine Firma, PIDAS Österreich, die in den Bereichen IT Service Desk und Support-Outsourcing bzw. im Bereich Kundenservice tätig ist, wäre dies zum Beispiel die Anzahl der IT-Arbeitsplätze größer 1000 oder ein sehr hohes Kundeninteraktionsvolumen (mehr als 5.000 Kundenanfragen pro Monat).
Stufe2:
Priorisierung der Key Accounts.
Wie attraktiv sind die identifizierten Key Accounts in Bezug auf Umsatzpotenzial, realisierbare Margen, Wachstumsmöglichkeiten oder Up- und Cross-Selling Chancen? Gibt es Gründe, die eine zielführende Key Account Bearbeitung verhindern? Dies wäre bei uns z.B. ein Abschluss eines langjährigen Outsourcing-Vertrages mit einem Mitbewerber.
Stufe 3:
Entwicklung der Bearbeitungsstrategien.
Die Bearbeitungsstrategien richten sich nach dem Grad der Kooperation und dem persönlichen Zugang zum Kunden. Hier können sogenannte "schlanke Partnerschaften", "operative Partnernschaften" und "strategische Partnerschaften" unterschieden werden.
Als "schlank" werden Kundenbeziehungen bezeichnet, die hauptsächlich auf einer transaktionalen Ebene stattfinden und die persönliche Beziehung nur rudimentär entwickelt ist.
Operative Partnerschaften beziehen sich auf Kernprodukte oder Kernservices, die mit zusätzlichen Leistungen aufgefettet wurden. Hier wird bereits Zusatznutzen generiert.
Strategisch werden Partnerschaften schlussendlich, wenn sich eine intensive persönliche Beziehung mit dem Erbringen von weitreichenden Services oder wichtigen Produkten paart, die den Geschäftserfolg des Kunden wesentlich beienflussen können. Hiezu zählen für PIDAS wohl Outsourcing-Verträge, die große Bereiche der IT-Services betreffen (z.B. Service Desk, Field Support, Applikationsbetreuung, User Account-Management etc.).
Aus den Bearbeitungsstrategien ergeben sich im Anschluss die Entwicklungsstrategien der einzelnen Key Accounts. Je nach dem Grad der bisherigen Zusammenarbeit und der Gestalt der Partnerschaft werden logischerweise verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten erwachsen. Hier greift das Portfolio-Management ein, das wir aus dem Marketing kennen (Stars, Cash-Cows, Dogs etc.).
Quelle: Magazin Verkaufen 2013/02, abgeleitet aus dem Artikel von Philine Werner und Dr. Michael Petz
Reinhard Paul - 13. Jun, 09:33
