Fällt der Außendienst der Digitalisierung zum Opfer?
"100 Prozent Verkaufen" ist weder Podcast noch Hangout, sondern ein ganz normales Interview. Mit Prof. Dr. Karl Pinczolits, Geschäftsführer des Instituts für Vertrieb und Leiter des Fachbereichs Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Wiener Neustadt, habe ich über den Kulturkampf in Unternehmen gesprochen. Über Paläste und Reiter, über neue Wege und Risiken und warum das tägliche Vertriebsabenteuer für Verkäufer wichtiger ist, als ein Wohlfühlbüro.
Einen kürzlich im Business-Netzwerk Xing veröffentlichten Forenbeitrag haben Sie mit "Anschlag auf die Verkaufskultur – Warum viele Vertriebe den Kulturkampf verlieren" überschrieben. Anschlag, Verkaufskultur, Kulturkampf: Das klingt plakativ und provokant. Worum geht es? Welche Kulturen sind gemeint?
Wenn ich aus einem Helikopter auf ein Unternehmen sehe, sehe ich zwei Organisationen. Eine ist stark auf den Markt gerichtet. Ihre Aufgabe ist es, sich um den Markt und die Kunden zu kümmern. Die zweite große Organisation kümmert sich darum, wie die Produkte hergestellt werden, wie die Prozesse funktionieren, wie die Leistung des Unternehmens erbracht wird. Wenn man jetzt eine Ebene tiefer schaut, erkennt man, dass in beiden Organisationen unterschiedliche Kulturen vorherrschen, andere Werte und Vorstellungen vorhanden sein müssen.
Welche Werte und Vorstellungen sind das?
Die Feld- oder Reiterkultur des Vertriebs benötigt eine sehr hohe Beweglichkeit. Vertriebe müssen rasch am Point of Sale sein, sie müssen direkt beim Kunden reagieren, Entscheidungen treffen. Dazu muss man schnell und unabhängig agieren können. Auf der anderen Seite haben wir die stark ortsgebundene Prozess- oder Palastkultur. Hier geht es um Struktur, Prozesse, Kontrolle. Natürlich muss auch eine Palastorganisation beweglich sein. Jedoch längst nicht in dem Ausmaß, wie es der Vertrieb sein muss.
Der zweite große Unterschied liegt in der Risikokultur, die man in einer Vertriebsorganisation ohne Zweifel benötigt. In der Palastkultur hingegen ist solch eine Risikokultur eher schädlich. In der Herstellung sind Fehler und Risiken auf ein Minimum zu reduzieren: möglichst wenig Ausschuss, stringent mit Risiken umgehen. In der Reiterorganisation ist das naturgemäß anders. Der Vertrieb muss sich trauen, Neuland zu betreten, Risiken einzugehen …
… auf der einen Seite das Scheitern in Kauf nehmen oder sogar als Bedingung für den Erfolg sehen. Im Palast hingegen das Scheitern auf ein Minimum reduzieren.
In der Palastorganisation gibt es Null-Verlierer-Abteilungen. Abteilungen, die dürfen keine Fehler machen, weil Fehler gleich Versagen ist. Im Vertrieb hingegen sind Fehler nötig, um erfolgreich zu sein. Nur durch Versuch und Irrtum in den einzelnen Verkaufssituationen kann ich Neues entdecken. Ich kann schauen: was funktioniert, wo funktioniert es, welche Märkte öffnen sich. Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen.
Und diese Reiter- und damit Verkaufskultur sehen Sie gefährdet?
Die Gefährdung entsteht vor allem in zwei großen Organisationsformen. In sehr vielen technischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum herrscht eine technische bzw. technokratische Unternehmenskultur. Geprägt wird diese durch große und starke Abteilungen im Bereich der Herstellung, im Palast.
Die Vertriebe sind im Verhältnis sehr klein und nicht so stark im Unternehmen verankert. Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern haben oft nur 10 bis 15 Vertriebler, die den Umsatz generieren. Schon rein zahlenmäßig verfügen diese Vertriebe nicht über die nötige Lobby. Weil sie am Markt und beim Kunden unterwegs sind, bleibt auch keine Zeit für ausgeprägte Lobbyarbeit im Palast. In der Folge schwappt die zentrale Palastkultur sehr stark auf die Vertriebskultur über.
Darin liegt die Gefahr: Man konzentriert sich immer stärker aufs Unternehmen. Dort wird lobbyiert, dort werden Strategien entwickelt. Und der Markt wird immer weniger berücksichtigt. Schauen Sie sich Vorstandssitzungen an und stoppen Sie die Zeit, während der über Kunde und Markt geredet wird. Im Vergleich zu anderen Themen fällt die oft minimal aus.
"Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen."
In Organisationsformen, die sich auf eine Risikovermeidungsstrategie fokussieren, ist die Verkaufskultur ebenfalls stark gefährdet. Diese Strategie der Risikovermeidung liegt im Unternehmen und in der Natur der Sache begründet. Im Bankensektor ist dies beispielsweise der Fall. Wenn ich neue Kunden gewinnen und neue Märkte erschließen will, muss ich mich etwas trauen. Die von der Zentrale ausgegebenen Regeln sind jedoch im Normalfall so ausgelegt, dass möglichst geringe Risiken eingegangen werden. Das bewirkt in der Verkaufsorganisation über kurz oder lang eine Anpassung an diese Strategie. Ein Anschlag auf die Verkaufskultur.
Gibt es Indikatoren für diesen Verlust der Verkaufskultur? Welche sind das?
Ja, die gibt es. Und es gibt Unternehmen, die haben die Gefahr bereits erkannt und die Vertriebsorganisation komplett ausgelagert. Der Vertrieb kommt hier nicht mehr so intensiv mit der Palastkultur in Kontakt und hat die Chance, sich optimal auf Kunden und Markt zu konzentrieren. Das ist jedoch nicht immer und überall möglich. Im Software-, Technologie- und Projektgeschäft zum Beispiel müssen Vertriebler intensiv mit internen Abteilungen kommunizieren und kooperieren. Das Problem, dass der Vertrieb dort nicht die nötige Macht hat, sieht man deutlich an der Wirkleistung des Verkäufers. Die ist in vielen Bereichen dramatisch niedrig.
"Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert."
Ein Beispiel: Bei einem Weltmarktführer im Technologiesektor liegt die Wirkleistung eines Verkäufers bei 40 Prozent. 40 Prozent seiner Arbeitszeit verbringt der Verkäufer damit, Kunden und Markt zu betreuen. Der Rest teilt sich in Reisezeit und Administration. Setzt sich ein Verkäufer jetzt nur noch mit 5 bis 10 Prozent seiner Zeit mit Markt und Kunden auseinander und den Rest der Zeit mit intern getriebenen Themen, ist das ein deutlicher Indikator für einen Verlust an Verkaufskultur. Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert. Deutlich wird das an ausgeprägten Umsatzverlusten und einem Rückgang der Kundenzahl.
Nun gibt es Stimmen, für die ist genau dieses Szenario der geringeren Wirkleistung kein Problem einer untergehenden Verkaufskultur, sondern eine logische Folge der Digitalisierung: Der personifizierte Vertrieb, der persönliche Kundenkontakt wird überflüssig.
Natürlich spielt die Digitalisierung dabei eine Rolle. Aber sind es nicht eher die standardisierten Abläufe im Unternehmen, im Palast, die für eine Digitalisierung geeignet sind? Und weniger die Leistungen der Verkäufer?
Aber ja, das ist ein Kernproblem. Die Wirkleistung eines Verkäufers ist das, wofür Kunde und Markt bereit sind, Geld auszugeben. Wenn Verkaufskultur verloren geht, wenn ich diese Wirkleistung ständig reduziere, dann ist der Verkäufer langfristig nicht mehr notwendig. Weil er sich mit Dingen beschäftigt, die keinen Wert für den Kunden haben. Das stimmt. In der Regel ist dieser Prozess jedoch mit einem dramatischen Umsatz- und Kundenschwund verbunden.
"Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig."
In vielen Banken haben Verkäufer im Geschäftskundenbereich noch eine Wirkleistung von 5 bis 7 Prozent. Mittel- bis langfristig wird es diese Verkäufer nicht mehr geben. Andere Banken sind genau in diesem Segment sehr erfolgreich: Mit Wirkleistungen im Vertrieb, die um die 40 Prozent liegen.
Es kommt also eher darauf an, die Abläufe und Tätigkeiten zu digitalisieren, die keinen Wert für den Kunden haben. Und so die Wirkleistung des Verkäufers zu erhöhen. Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig.
Wenn wir also nicht das digitalisieren, was die Arbeit mit Kunde und Markt ausmacht. Wenn also der Verkäufer seinen ureigenen Job macht und machen kann, kann es sich sogar lohnen, den Vertrieb noch zu stärken?
Genauso sehe ich das. Wir sehen seit den sechziger Jahren einen deutlichen Anstieg des Anteils der Vertriebs- an den Gesamtkosten. Das liegt zum einen an einer automatisierten Produktion. Zum anderen an der immer größer werden Herausforderung, Produkte im Markt zu platzieren. Man könnte auf die Idee kommen, den Vertrieb personell zu verstärken. Das ist jedoch meist gar nicht nötig. Wenn ein Verkäufer eine Wirkleistung von 10 Prozent hat, kann ich diese noch verdoppeln, verdreifachen und vervielfache damit entsprechend seine Vertriebsleistung. Ich muss ihn dazu nur von anderen Tätigkeiten befreien.
Salopp formuliert: Der Verkäufer gehört zum Kunden und nirgends anders hin.
Er gehört zum Kunden und muss dort eine Wirkleistung erbringen. Er muss einen Wert für den Kunden schaffen.
Wie kann ein Verkäufer außer über das Produkt oder die Dienstleistung, die er verkauft, Wert für den Kunden schaffen?
Einer der größten Benefits von Verkäufern ist seine Kompetenz. Der Verkäufer geht durch hundert Türen. Er kennt hundert Märkte. Der Kunde kennt meist nur seinen eigenen. Die Beratungsleistung, der Anspruch, den Kunden erfolgreich zu machen – das ist eines der Themen, die sich der Verkäufer auf die Fahne schreiben muss.
Und fürs eigene Unternehmen?
Wenn der Verkäufer mehr Zeit hat, ist er tiefer in der Kundenorganisation involviert, tiefer im Markt des Kunden. Er kann sich die zu lösende Problematik des Kunden wesentlich genauer ansehen. Er liefert sehr viel Know How: Analyse der Kunden, Analyse der Märkte, womit können wir in Zukunft Geld verdienen. Marktanalyse und Wertschöpfung – vom Verkäufer getrieben. Nicht zu unterschätzen auch der Aufbau von stabilen und auf gegenseitigem Vertrauen basierenden Beziehungen. Die schlagen sich letztlich in Umsätzen und Gewinnen nieder.
Diese rationale Betrachtung leuchtet ein. Nur hat dieser Kulturkampf aber auch eine emotionale Komponente: "Während wir hier in Produktion und Büro schuften, macht Ihr Euch ein schönes Leben: Firmenwagen, immer draußen unterwegs, weit weg von den Problemen, nette Geschäftsessen auf Firmenkosten …" – fast jeder Außendienstler kennt diese Debatte. Mal mit mehr, mal mit weniger ironischem Unterton. Wie gelingt es, dass diese andere, die Verkaufskultur, in Unternehmen anerkannt wird?
Natürlich ist auch das ein Thema. Die einfachste Variante: Man kann die Leute von innen einfach mal nach draußen schicken. Damit sie sehen, was verkaufen bedeutet. Aber das löst das Problem nicht langfristig. Dazu muss man tiefer gehen.
Im Vertrieb ist die Leistungskultur stärker verwurzelt. Das Unternehmen ist eher von einer Abwicklungs-, Prozess- oder Aufwandskultur geprägt. Wer im Unternehmen etwas abwickelt, Prozesse erfüllt, hat keine hohe Variabilität in der Leistung. Er muss das nach bestimmten Vorgaben tun. Er hat einen gewissen Einfluss auf die Fehlerquote. Leistungskultur bedeutet, dass man täglich an Ergebnissen gemessen wird, nicht am Aufwand. Eine Leistungskultur wirkt im Verkauf naturgemäß deutlich stärker. Der Unterschied zwischen Top- und Durchschnittsperformern im Vertrieb liegt meist im doppelten bis dreifachen Umsatz und Gewinn.
"Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren."
Man muss den Leuten sagen, dass in dieser Leistungskultur andere Maßstäbe gelten. Auch für die Honorierung. Man muss den Leuten aber auch sagen, dass Vertrieb nicht jedermanns Sache ist und dass man psychisch sehr stabil sein muss, um dort zu bestehen.
Zurück zur Neiddebatte: Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren. Am besten weiß schließlich der Verkäufer, auf welchem Beziehungsniveau er sich gerade befindet, wie der Kunde betreut werden sollte und was der Sache dienlich ist.
Also: Im Unternehmen geht es darum, Abläufe einzuhalten, Aufwand zu minimieren. Der Vertrieb soll Ergebnisse liefern. Dass ist der wesentliche Unterschied, den man deutlich hervorheben muss.
Geht es am Ende nicht nur um eine bessere, sondern auch um eine andere Anerkennung? In der Diskussion um die Neue Arbeitswelt spielt immer wieder der Begriff "Wohlfühlfaktor" im Unternehmen eine Rolle …
… dieser Wohlfühlfaktor passt tatsächlich gut ins Unternehmen, in die Abwicklungskultur. Hier ist das Wohlfühlbüro ein ganz wichtiger Faktor. Im Vertrieb brauche ich etwas anderes. Da brauche ich einen Abenteuerfaktor. Das Agieren entgegen aller Widrigkeiten im Markt. Vertriebler müssen sich dabei wohlfühlen, wenn sie Vertriebsabenteuer erleben. Und das Wohlfühlen sollte erst das zweitwichtigste Thema sein. Die Freude am Abenteuer soll gegenüber dem Wohlfühlen überwiegen. Bei jedem Wetter, unter allen Umständen. Ob der Verkäufer früh am Morgen oder spät am Abend beim Kunden sein muss.
Es liegt also nicht ausschließlich an der Kultur. Die Initiative des Verkäufers ist ebenso wichtig.
Der Verkäufer ist Miniunternehmer für sein Unternehmen. Er muss Prozesse eigenständig vorantreiben. Er weiß genau, was geht und wo nichts geht. Er muss selbst in diese Lücken vorstoßen und sich seine Märkte entwickeln. Nicht warten, bis ihm jemand sagt, was er tun soll. Sondern proaktiv den Markt bearbeiten. Jede Initiative erhöht die Reichweite im Markt. Eine höhere Reichweite im Markt bedeutet mehr Chancen. An diesem Punkt braucht er den Freiraum, diese Chancen aufzugreifen. Und wenn es nicht funktioniert, widmet er sich der nächsten Chance.
Also auf der einen Seite die Initiative des Verkäufers. Auf der anderen den Freiraum vom Unternehmen.
Genau: Den Freiraum, dieses Unternehmertum ausleben zu können. Weil eine Abwicklungsorganisation ganz anders getriggert ist – auf Prozesssicherheit, Genauigkeit – gibt es an dieser Schnittstelle den Kulturcrash.
Um noch einmal auf die Wirkleistung zurückzukommen: Was können Verkäufer, Vertriebsorganisationen, Unternehmen tun, um die Wirkleistung zu erhöhen?
Es gibt eine Wirkleistung, die der Kunde sieht. Und eine, die der Kunde nicht sieht. Ziel muss sein, die für den Kunden sichtbare Wirkleistung massiv zu erhöhen. Innengelegene Abteilungen wie der Vertriebsinnendienst sollten dem Verkäufer soviel wie möglich wirkleistungsschwache Tätigkeiten abnehmen. Innengelagerte Abteilungen sehen den Verkäufer als Kunden, der umfassend unterstützt werden muss.
Unter dem organisatorischen Aspekt betrifft die Erhöhung der Wirkleistung alle nachgelagerten Abteilungen: Marketing, Service, Arbeitsvorbereitung, Produktmanagement … Diese Abteilungen müssen verstehen, dass die Erhörung der Wirkleistung des Verkaufs der entscheidende Punkt zur Umsatzentwicklung ist. Heißt ganz einfach: Wenn eine dieser Abteilungen von einem Verkäufer oder Kunden etwas benötigt, dann soll nicht der Verkäufer ins Unternehmen zitiert werden. Vielmehr muss man sich selbst zum Verkäufer oder mit diesem zum Kunden bewegen.
"… es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus."
Es geht um die Umkehr der Logik: Der Vertrieb ist im Feld und das Unternehmen sollte sich danach richten. Sicher in vielen Unternehmen ein Wunschtraum. Wenn jedoch der Verkäufer wegen Kleinigkeiten ins Unternehmen zitiert wird, wenn er mit Interna belastet wird, die ihn nur vom Verkaufen abhalten, wird es nicht funktionieren. Und der Verkäufer selbst muss sich stärker mit Kunde und Markt beschäftigen statt mit internen Abwicklungsprozessen.
Allerdings kann der Vertrieb diese Herausforderung nicht allein meistern. Dafür ist er zu klein, seine Lobby oft zu schwach. Dieser Impuls muss aus der Unternehmensführung kommen. Die muss das Thema in den Fokus aller Bereiche im Unternehmen rücken und einen entsprechenden Veränderungsprozess einleiten.
Der Palast muss sich mehr zum Verkäufer, damit zum Kunden und in den Markt bewegen. Nicht umgekehrt.
Ich bin jetzt 40 Jahre Verkäufer. Das habe ich immer gehört, es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus.
Die Dissonanz zwischen dem Anspruch der Kunden- und Marktorientierung auf der einen und der Fokussierung auf Funktionalität und Prozesssicherheit interner Abläufe auf der anderen Seite. Bei letzterer werden Kunden, Marktveränderungen und initiative Verkäufer zum gefühlten Störfaktor.
Mit der Konsequenz, dass der Kundenwert und die Loyalität des Kunden dramatisch sinken und die Unternehmen vollends die Kontrolle über ihre Kunden und Märkte verlieren. Wenn man den Verlust der Verkaufskultur zulässt.
Herzlichen Dank für das informative Gespräch und die interessanten Einblicke in den Kulturkampf, Herr Pinczolits.
Quelle: XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung
Einen kürzlich im Business-Netzwerk Xing veröffentlichten Forenbeitrag haben Sie mit "Anschlag auf die Verkaufskultur – Warum viele Vertriebe den Kulturkampf verlieren" überschrieben. Anschlag, Verkaufskultur, Kulturkampf: Das klingt plakativ und provokant. Worum geht es? Welche Kulturen sind gemeint?
Wenn ich aus einem Helikopter auf ein Unternehmen sehe, sehe ich zwei Organisationen. Eine ist stark auf den Markt gerichtet. Ihre Aufgabe ist es, sich um den Markt und die Kunden zu kümmern. Die zweite große Organisation kümmert sich darum, wie die Produkte hergestellt werden, wie die Prozesse funktionieren, wie die Leistung des Unternehmens erbracht wird. Wenn man jetzt eine Ebene tiefer schaut, erkennt man, dass in beiden Organisationen unterschiedliche Kulturen vorherrschen, andere Werte und Vorstellungen vorhanden sein müssen.
Welche Werte und Vorstellungen sind das?
Die Feld- oder Reiterkultur des Vertriebs benötigt eine sehr hohe Beweglichkeit. Vertriebe müssen rasch am Point of Sale sein, sie müssen direkt beim Kunden reagieren, Entscheidungen treffen. Dazu muss man schnell und unabhängig agieren können. Auf der anderen Seite haben wir die stark ortsgebundene Prozess- oder Palastkultur. Hier geht es um Struktur, Prozesse, Kontrolle. Natürlich muss auch eine Palastorganisation beweglich sein. Jedoch längst nicht in dem Ausmaß, wie es der Vertrieb sein muss.
Der zweite große Unterschied liegt in der Risikokultur, die man in einer Vertriebsorganisation ohne Zweifel benötigt. In der Palastkultur hingegen ist solch eine Risikokultur eher schädlich. In der Herstellung sind Fehler und Risiken auf ein Minimum zu reduzieren: möglichst wenig Ausschuss, stringent mit Risiken umgehen. In der Reiterorganisation ist das naturgemäß anders. Der Vertrieb muss sich trauen, Neuland zu betreten, Risiken einzugehen …
… auf der einen Seite das Scheitern in Kauf nehmen oder sogar als Bedingung für den Erfolg sehen. Im Palast hingegen das Scheitern auf ein Minimum reduzieren.
In der Palastorganisation gibt es Null-Verlierer-Abteilungen. Abteilungen, die dürfen keine Fehler machen, weil Fehler gleich Versagen ist. Im Vertrieb hingegen sind Fehler nötig, um erfolgreich zu sein. Nur durch Versuch und Irrtum in den einzelnen Verkaufssituationen kann ich Neues entdecken. Ich kann schauen: was funktioniert, wo funktioniert es, welche Märkte öffnen sich. Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen.
Und diese Reiter- und damit Verkaufskultur sehen Sie gefährdet?
Die Gefährdung entsteht vor allem in zwei großen Organisationsformen. In sehr vielen technischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum herrscht eine technische bzw. technokratische Unternehmenskultur. Geprägt wird diese durch große und starke Abteilungen im Bereich der Herstellung, im Palast.
Die Vertriebe sind im Verhältnis sehr klein und nicht so stark im Unternehmen verankert. Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern haben oft nur 10 bis 15 Vertriebler, die den Umsatz generieren. Schon rein zahlenmäßig verfügen diese Vertriebe nicht über die nötige Lobby. Weil sie am Markt und beim Kunden unterwegs sind, bleibt auch keine Zeit für ausgeprägte Lobbyarbeit im Palast. In der Folge schwappt die zentrale Palastkultur sehr stark auf die Vertriebskultur über.
Darin liegt die Gefahr: Man konzentriert sich immer stärker aufs Unternehmen. Dort wird lobbyiert, dort werden Strategien entwickelt. Und der Markt wird immer weniger berücksichtigt. Schauen Sie sich Vorstandssitzungen an und stoppen Sie die Zeit, während der über Kunde und Markt geredet wird. Im Vergleich zu anderen Themen fällt die oft minimal aus.
"Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen."
In Organisationsformen, die sich auf eine Risikovermeidungsstrategie fokussieren, ist die Verkaufskultur ebenfalls stark gefährdet. Diese Strategie der Risikovermeidung liegt im Unternehmen und in der Natur der Sache begründet. Im Bankensektor ist dies beispielsweise der Fall. Wenn ich neue Kunden gewinnen und neue Märkte erschließen will, muss ich mich etwas trauen. Die von der Zentrale ausgegebenen Regeln sind jedoch im Normalfall so ausgelegt, dass möglichst geringe Risiken eingegangen werden. Das bewirkt in der Verkaufsorganisation über kurz oder lang eine Anpassung an diese Strategie. Ein Anschlag auf die Verkaufskultur.
Gibt es Indikatoren für diesen Verlust der Verkaufskultur? Welche sind das?
Ja, die gibt es. Und es gibt Unternehmen, die haben die Gefahr bereits erkannt und die Vertriebsorganisation komplett ausgelagert. Der Vertrieb kommt hier nicht mehr so intensiv mit der Palastkultur in Kontakt und hat die Chance, sich optimal auf Kunden und Markt zu konzentrieren. Das ist jedoch nicht immer und überall möglich. Im Software-, Technologie- und Projektgeschäft zum Beispiel müssen Vertriebler intensiv mit internen Abteilungen kommunizieren und kooperieren. Das Problem, dass der Vertrieb dort nicht die nötige Macht hat, sieht man deutlich an der Wirkleistung des Verkäufers. Die ist in vielen Bereichen dramatisch niedrig.
"Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert."
Ein Beispiel: Bei einem Weltmarktführer im Technologiesektor liegt die Wirkleistung eines Verkäufers bei 40 Prozent. 40 Prozent seiner Arbeitszeit verbringt der Verkäufer damit, Kunden und Markt zu betreuen. Der Rest teilt sich in Reisezeit und Administration. Setzt sich ein Verkäufer jetzt nur noch mit 5 bis 10 Prozent seiner Zeit mit Markt und Kunden auseinander und den Rest der Zeit mit intern getriebenen Themen, ist das ein deutlicher Indikator für einen Verlust an Verkaufskultur. Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert. Deutlich wird das an ausgeprägten Umsatzverlusten und einem Rückgang der Kundenzahl.
Nun gibt es Stimmen, für die ist genau dieses Szenario der geringeren Wirkleistung kein Problem einer untergehenden Verkaufskultur, sondern eine logische Folge der Digitalisierung: Der personifizierte Vertrieb, der persönliche Kundenkontakt wird überflüssig.
Natürlich spielt die Digitalisierung dabei eine Rolle. Aber sind es nicht eher die standardisierten Abläufe im Unternehmen, im Palast, die für eine Digitalisierung geeignet sind? Und weniger die Leistungen der Verkäufer?
Aber ja, das ist ein Kernproblem. Die Wirkleistung eines Verkäufers ist das, wofür Kunde und Markt bereit sind, Geld auszugeben. Wenn Verkaufskultur verloren geht, wenn ich diese Wirkleistung ständig reduziere, dann ist der Verkäufer langfristig nicht mehr notwendig. Weil er sich mit Dingen beschäftigt, die keinen Wert für den Kunden haben. Das stimmt. In der Regel ist dieser Prozess jedoch mit einem dramatischen Umsatz- und Kundenschwund verbunden.
"Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig."
In vielen Banken haben Verkäufer im Geschäftskundenbereich noch eine Wirkleistung von 5 bis 7 Prozent. Mittel- bis langfristig wird es diese Verkäufer nicht mehr geben. Andere Banken sind genau in diesem Segment sehr erfolgreich: Mit Wirkleistungen im Vertrieb, die um die 40 Prozent liegen.
Es kommt also eher darauf an, die Abläufe und Tätigkeiten zu digitalisieren, die keinen Wert für den Kunden haben. Und so die Wirkleistung des Verkäufers zu erhöhen. Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig.
Wenn wir also nicht das digitalisieren, was die Arbeit mit Kunde und Markt ausmacht. Wenn also der Verkäufer seinen ureigenen Job macht und machen kann, kann es sich sogar lohnen, den Vertrieb noch zu stärken?
Genauso sehe ich das. Wir sehen seit den sechziger Jahren einen deutlichen Anstieg des Anteils der Vertriebs- an den Gesamtkosten. Das liegt zum einen an einer automatisierten Produktion. Zum anderen an der immer größer werden Herausforderung, Produkte im Markt zu platzieren. Man könnte auf die Idee kommen, den Vertrieb personell zu verstärken. Das ist jedoch meist gar nicht nötig. Wenn ein Verkäufer eine Wirkleistung von 10 Prozent hat, kann ich diese noch verdoppeln, verdreifachen und vervielfache damit entsprechend seine Vertriebsleistung. Ich muss ihn dazu nur von anderen Tätigkeiten befreien.
Salopp formuliert: Der Verkäufer gehört zum Kunden und nirgends anders hin.
Er gehört zum Kunden und muss dort eine Wirkleistung erbringen. Er muss einen Wert für den Kunden schaffen.
Wie kann ein Verkäufer außer über das Produkt oder die Dienstleistung, die er verkauft, Wert für den Kunden schaffen?
Einer der größten Benefits von Verkäufern ist seine Kompetenz. Der Verkäufer geht durch hundert Türen. Er kennt hundert Märkte. Der Kunde kennt meist nur seinen eigenen. Die Beratungsleistung, der Anspruch, den Kunden erfolgreich zu machen – das ist eines der Themen, die sich der Verkäufer auf die Fahne schreiben muss.
Und fürs eigene Unternehmen?
Wenn der Verkäufer mehr Zeit hat, ist er tiefer in der Kundenorganisation involviert, tiefer im Markt des Kunden. Er kann sich die zu lösende Problematik des Kunden wesentlich genauer ansehen. Er liefert sehr viel Know How: Analyse der Kunden, Analyse der Märkte, womit können wir in Zukunft Geld verdienen. Marktanalyse und Wertschöpfung – vom Verkäufer getrieben. Nicht zu unterschätzen auch der Aufbau von stabilen und auf gegenseitigem Vertrauen basierenden Beziehungen. Die schlagen sich letztlich in Umsätzen und Gewinnen nieder.
Diese rationale Betrachtung leuchtet ein. Nur hat dieser Kulturkampf aber auch eine emotionale Komponente: "Während wir hier in Produktion und Büro schuften, macht Ihr Euch ein schönes Leben: Firmenwagen, immer draußen unterwegs, weit weg von den Problemen, nette Geschäftsessen auf Firmenkosten …" – fast jeder Außendienstler kennt diese Debatte. Mal mit mehr, mal mit weniger ironischem Unterton. Wie gelingt es, dass diese andere, die Verkaufskultur, in Unternehmen anerkannt wird?
Natürlich ist auch das ein Thema. Die einfachste Variante: Man kann die Leute von innen einfach mal nach draußen schicken. Damit sie sehen, was verkaufen bedeutet. Aber das löst das Problem nicht langfristig. Dazu muss man tiefer gehen.
Im Vertrieb ist die Leistungskultur stärker verwurzelt. Das Unternehmen ist eher von einer Abwicklungs-, Prozess- oder Aufwandskultur geprägt. Wer im Unternehmen etwas abwickelt, Prozesse erfüllt, hat keine hohe Variabilität in der Leistung. Er muss das nach bestimmten Vorgaben tun. Er hat einen gewissen Einfluss auf die Fehlerquote. Leistungskultur bedeutet, dass man täglich an Ergebnissen gemessen wird, nicht am Aufwand. Eine Leistungskultur wirkt im Verkauf naturgemäß deutlich stärker. Der Unterschied zwischen Top- und Durchschnittsperformern im Vertrieb liegt meist im doppelten bis dreifachen Umsatz und Gewinn.
"Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren."
Man muss den Leuten sagen, dass in dieser Leistungskultur andere Maßstäbe gelten. Auch für die Honorierung. Man muss den Leuten aber auch sagen, dass Vertrieb nicht jedermanns Sache ist und dass man psychisch sehr stabil sein muss, um dort zu bestehen.
Zurück zur Neiddebatte: Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren. Am besten weiß schließlich der Verkäufer, auf welchem Beziehungsniveau er sich gerade befindet, wie der Kunde betreut werden sollte und was der Sache dienlich ist.
Also: Im Unternehmen geht es darum, Abläufe einzuhalten, Aufwand zu minimieren. Der Vertrieb soll Ergebnisse liefern. Dass ist der wesentliche Unterschied, den man deutlich hervorheben muss.
Geht es am Ende nicht nur um eine bessere, sondern auch um eine andere Anerkennung? In der Diskussion um die Neue Arbeitswelt spielt immer wieder der Begriff "Wohlfühlfaktor" im Unternehmen eine Rolle …
… dieser Wohlfühlfaktor passt tatsächlich gut ins Unternehmen, in die Abwicklungskultur. Hier ist das Wohlfühlbüro ein ganz wichtiger Faktor. Im Vertrieb brauche ich etwas anderes. Da brauche ich einen Abenteuerfaktor. Das Agieren entgegen aller Widrigkeiten im Markt. Vertriebler müssen sich dabei wohlfühlen, wenn sie Vertriebsabenteuer erleben. Und das Wohlfühlen sollte erst das zweitwichtigste Thema sein. Die Freude am Abenteuer soll gegenüber dem Wohlfühlen überwiegen. Bei jedem Wetter, unter allen Umständen. Ob der Verkäufer früh am Morgen oder spät am Abend beim Kunden sein muss.
Es liegt also nicht ausschließlich an der Kultur. Die Initiative des Verkäufers ist ebenso wichtig.
Der Verkäufer ist Miniunternehmer für sein Unternehmen. Er muss Prozesse eigenständig vorantreiben. Er weiß genau, was geht und wo nichts geht. Er muss selbst in diese Lücken vorstoßen und sich seine Märkte entwickeln. Nicht warten, bis ihm jemand sagt, was er tun soll. Sondern proaktiv den Markt bearbeiten. Jede Initiative erhöht die Reichweite im Markt. Eine höhere Reichweite im Markt bedeutet mehr Chancen. An diesem Punkt braucht er den Freiraum, diese Chancen aufzugreifen. Und wenn es nicht funktioniert, widmet er sich der nächsten Chance.
Also auf der einen Seite die Initiative des Verkäufers. Auf der anderen den Freiraum vom Unternehmen.
Genau: Den Freiraum, dieses Unternehmertum ausleben zu können. Weil eine Abwicklungsorganisation ganz anders getriggert ist – auf Prozesssicherheit, Genauigkeit – gibt es an dieser Schnittstelle den Kulturcrash.
Um noch einmal auf die Wirkleistung zurückzukommen: Was können Verkäufer, Vertriebsorganisationen, Unternehmen tun, um die Wirkleistung zu erhöhen?
Es gibt eine Wirkleistung, die der Kunde sieht. Und eine, die der Kunde nicht sieht. Ziel muss sein, die für den Kunden sichtbare Wirkleistung massiv zu erhöhen. Innengelegene Abteilungen wie der Vertriebsinnendienst sollten dem Verkäufer soviel wie möglich wirkleistungsschwache Tätigkeiten abnehmen. Innengelagerte Abteilungen sehen den Verkäufer als Kunden, der umfassend unterstützt werden muss.
Unter dem organisatorischen Aspekt betrifft die Erhöhung der Wirkleistung alle nachgelagerten Abteilungen: Marketing, Service, Arbeitsvorbereitung, Produktmanagement … Diese Abteilungen müssen verstehen, dass die Erhörung der Wirkleistung des Verkaufs der entscheidende Punkt zur Umsatzentwicklung ist. Heißt ganz einfach: Wenn eine dieser Abteilungen von einem Verkäufer oder Kunden etwas benötigt, dann soll nicht der Verkäufer ins Unternehmen zitiert werden. Vielmehr muss man sich selbst zum Verkäufer oder mit diesem zum Kunden bewegen.
"… es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus."
Es geht um die Umkehr der Logik: Der Vertrieb ist im Feld und das Unternehmen sollte sich danach richten. Sicher in vielen Unternehmen ein Wunschtraum. Wenn jedoch der Verkäufer wegen Kleinigkeiten ins Unternehmen zitiert wird, wenn er mit Interna belastet wird, die ihn nur vom Verkaufen abhalten, wird es nicht funktionieren. Und der Verkäufer selbst muss sich stärker mit Kunde und Markt beschäftigen statt mit internen Abwicklungsprozessen.
Allerdings kann der Vertrieb diese Herausforderung nicht allein meistern. Dafür ist er zu klein, seine Lobby oft zu schwach. Dieser Impuls muss aus der Unternehmensführung kommen. Die muss das Thema in den Fokus aller Bereiche im Unternehmen rücken und einen entsprechenden Veränderungsprozess einleiten.
Der Palast muss sich mehr zum Verkäufer, damit zum Kunden und in den Markt bewegen. Nicht umgekehrt.
Ich bin jetzt 40 Jahre Verkäufer. Das habe ich immer gehört, es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus.
Die Dissonanz zwischen dem Anspruch der Kunden- und Marktorientierung auf der einen und der Fokussierung auf Funktionalität und Prozesssicherheit interner Abläufe auf der anderen Seite. Bei letzterer werden Kunden, Marktveränderungen und initiative Verkäufer zum gefühlten Störfaktor.
Mit der Konsequenz, dass der Kundenwert und die Loyalität des Kunden dramatisch sinken und die Unternehmen vollends die Kontrolle über ihre Kunden und Märkte verlieren. Wenn man den Verlust der Verkaufskultur zulässt.
Herzlichen Dank für das informative Gespräch und die interessanten Einblicke in den Kulturkampf, Herr Pinczolits.
Quelle: XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung
Reinhard Paul - 5. Jul, 15:20
