Das Serviceblog für den Verkäufer

Nur 6 Schritte trennen Sie von Ihrem Vertriebserfolg.

Mit einem fokussierten Vertriebskonzept lässt es sich leicht erfolgreich sein. Das Institut für Salesmanagement berädt Sie gerne und coacht Ihre Vertriebsmitarbeiter, damit Erfolg auch nachhaltig entsteht.

1. Kontextklärung
2. Action Research
3. Präsentation mit Ideenkonzept
4. Entscheidung und Feindesign
5. Action Development
6. Review/Ausbick

Detaillierte Vorgehensweise können sie unter
http://www.ifsm-online.de/modell_6_schritte.htm
einsehen.

Andere Wege im Vertrieb suchen und finden im Institut für Sales Management in Koblenz/Deutschland.

Im Rahmen meiner Ausbildung zum zertifizierten Sales Coach habe ich das Institut für Salesmanagement kennen und schätzen gelernt.

Gewissenhafte, wissenschaftliche Herangehensweise gepaart mit großer Praxiserfahrung werden zum Erfolgsrezept.

Das Sales Modell, das sich um den Verkäufer (ICH), das Marktumfeld, das Unternehmen und seinen Mitarbeitern dreht und eine nachhaltige, erfolgreiche Vertriebstätigkeit anstrebt, zeugt von großer Verkaufserfahrung und Praxisbezug. Was besonders auffällt ist, dass die Berater des Instituts nicht vorgefertigte Meinungen und eingeübte Routinen vermitteln, sondern jeweils auf die Bedürfnisse des Kunden oder des Auszubildenden eingehen. Eigene Ideen und Modelle sollen bewusst reflektiert und mit den angebotenen Lösungen verglichen werden.

Neugierig geworden? Mehr unter http://www.ifsm-online.de

Schöne Grüße
Reinhard Paul

Mitten in der 12. CallCenterWorld, vom 9.-11. Februar 2010 im Estrel Convention Center Berlin, blickt Veranstalter Management Circle bestätigt auf die größte und wichtigste Kongressmesse zum Thema Call Center und Customer Management in Europa. Mit 242 internationalen Ausstellern ist die Messe so gut wie ausgebucht und erreicht das zweitbeste Ergebnis in ihrer 12-jährigen Geschichte.

„Wir sind sehr stolz darauf, dass wir auch in einem wirtschaftlich schwierigen Jahr mit den aktuellen Zahlen ein extrem positives Signal zum Jahresauftakt setzen können“, so Michael Vlajic, Bereichsleiter, Management Circle AG. “Die Ausstellerzahlen aus dem Rekordjahr 2009 (250 Aussteller) sind fast erreicht und das Messeprogramm ist in diesem Jahr so vielfältig wie nie zuvor. Neben der Erweiterung der UK-Plaza und der damit verbundenen zunehmenden Internationalisierung, erwartet die Messebesucher an den drei Messetagen eine Programmvielfalt, die es in dieser Form noch nicht gegeben hat. Bewährte Highlights wurden durch frische Ideen ergänzt und werden die Besucher der CallCenterWorld 2010 sicher begeistern.

Mehr unter http://www.callcenterworld.de

In einer meiner Xing-Gruppen tauchte diese Frage unvermittelt auf. Ich fand es interessant darauf zu antworten.

Es gibt sicherlich viele Gründe, warum Kunden unprofitabel sind oder geworden sind.
Aber das hängt auch davon ab, wie viel Energie/Aufwand wir in die Betreuung eines Kunden stecken.
Wir sind ein IT-Dienstleistungsunternehmen, bei Dienstleistungen können wir steuern, welchen Aufwand wir uns pro Kunden antun und daher den DB beeinflussen.
Unprofitable Kunden können aber auch einen Beitrag zur Finanzierung von Services leisten (z.B. 7/24 Diensten), in der Form, dass man die Fixkosten dieses Services auf mehrere Kunden aufteilen kann.

Meine Devise generell:
1. Genaue Analyse der Ertrags- und Kostenstruktur
2. Prüfung des Kundenpotenzials (Cross- Upselling, Image, Referenz)
3. Ist Veränderungsmöglichkeit der internen Kostenstruktur/ des internen Aufwandes gegeben?
4. In welcher Beziehung steht die Leistung zu anderen Kundenleistungen (stützend, behindernd)
5. Betrifft die Leistung ein Schlüsselangebot des Unternehmens? - wenn nein - an einen Abschied denken.

Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten

Die Wechselbereitschaft der Kunden ist so groß wie nie. Die Illoyalen sind auf dem Vormarsch. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Dies hat nicht nur mit gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu tun – in den meisten Fällen sind Kundenverluste hausgemacht. Weil Unternehmen immer noch viel zu selbstzentriert agieren und der Kunde eben nicht an erster Stelle steht. Und weil die meisten Verkäufer Kunden lieber jagen, anstatt sie zu hegen und zu pflegen. Als Bestandkunden hat man oft das Gefühl, nurmehr „2. Klasse“ zu sein.

Der Finanz- und Wirtschaftscrash hat überdeutlich gezeigt, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Das "alte" Marketing und Managementmoden aus dem letzen Jahrhundert funktionieren nicht mehr. Es braucht schleunigst eine neue Vertriebskultur und vor allem ein neues Umgehen mit dem wertvollsten, was ein Unternehmen heute besitzt: treue Immer-wieder-Kunden und aktive positive Empfehler. Denn nicht Konsumverzicht, sondern Loyalität ist die schärfste ‚Waffe‘ des Kunden. Der (Wieder-)Aufbau einer dauerhaften Kundenloyalität ist somit die größte unternehmerische Herausforderung der nahen Zukunft.

Die Frage ist: Wie schafft man das? Was müssen Unternehmen tun, um heute und morgen und auch noch übermorgen die freiwillige Treue profitabler Kunden zu erhalten – denn binden lassen sie sich nicht mehr. Diese für jeden Unternehmer überlebenswichtige Schlüsselfrage beantwortet das Buch in drei Teilen:
 Teil 1 (das Rüstzeug): Wann und wie entsteht überhaupt Loyalität?
 Teil 2 (die strategische Basis): Wie muss ein Unternehmen aufgestellt sein, um die Loyalität profitabler Wunschkunden zu gewinnen und auf Dauer zu sichern?
 Teil 3 (die operative Umsetzung): Was ist konkret zu tun, um loyale Kunden zu erhalten? Und wichtiger noch: Wie ist es zu tun?
Unter anderem wird erläutert, was im Kundenhirn passieren muss, damit Treue überhaupt entstehen kann. Der Unterschied zwischen dem veralteten Begriff der Kundenbindung und dem modernen Begriff der Kundenloyalität wird sichtbar gemacht. Vor allem aber wird gezeigt, welche strategische Basis gelegt und welche operativen Maßnahmen eingeleitet werden können und müssen, damit Kunden zu durch und durch loyalen Käufern und aktiven, positiven Empfehlern werden - offline wie online. Das Customer Touchpoint Management (Kundenkontaktpunkt-Management) nimmt dabei eine zentrale Bedeutung ein. Das Ziel: die Loyalitätsführerschaft.

Anne M. Schüller

Mehr über Loyalitätsmarketing von der Marketing-Spezialistin Anne M. Schüller auf: http://www.anneschueller.de

Die Anforderungen an professionelles KAM im modernen Mediendschungel und in der Multichannel-Welt steigen ständig. Der Key Account Manager muss versuchen, seine Kunden umfassend über alle zur Verfügung stehenden Kanäle zu bearbeiten und dabei Ausgewogenheit und Augenmaß bewahren. Je nach Medium und Kommunikationszweck muss die richtige Ansprechform gefunden werden. Die klassische Vertriebsmentalität hat keinen Platz in sozialen Netzwerken, da diese der Kommunikation und dem Wissens- und Informationsaustausch zwischen den Teilnehmern gewidmet sind und daher ein hohes Maß an Offenheit erfordern. Wer nur über sich bzw. seine Produkte und Services spricht und das Internet hauptsächlich als Akquisefeld des Vertriebes betrachtet, wird als "Spammer" bald von vielen gemieden.

Offenheit ist immer auch in zweifacher Richtung gemeint. Das, was ich im Netz von mir preisgebe, soviel werden auch die anderen preisgeben wollen. höfliche, sachliche und professionell aufbereitete Information wird gerne angenommen werden und trägt zur Vertrauensbildung für mein Unternehmen bzw. für meine Person bei. So entstehen wertvolle Kontakte, die im "wirklichen" Leben entscheidende Vertriebsvorteile bringen können.

Besonders im B2B Geschäft boomen Netzwerke und Geschäftsplattformen und werden immer mehr zu einem zusätzlichen Instrument des KAM.

Wichtiger als der begeisterte ist der zufriedene Kunde.

Mythos 1: Kundenzufriedenheit garantiert Kundenloyalität - immer mehr Unternehmen stellen fest, dass sie trotz hoher Kundenzufriedenheitswerte eine beträchtliche Kundenabwanderung verkraften müssen.

Mythos 2: Die vom Kunden geäußerte Loyalitätsabsicht entspricht auch seinem Verhalten - die Handlungsabsicht darf nicht mit dem tatsächlichen zukünftigen Verhalten gleichgesetzt werden, schon ein preislich favorables Angebot macht den Kunden schwach, ein Konkurrenzprodukt zu probieren.

Mythos 3: Alle Kunden wollen ständig begeistert werden - in vielen Fällen wollen Kunden einfach, dass sie die Leistung, die sie erwarten können, auch erhalten. Nicht alle Produkte und Services sind zudem von so hoher persönlicher oder sozialer Priorität, sodass eine Begeisterungsstrategie aufgehen muss.

Mythos 4: Kundenbegeisterung ist die ökonomisch überlegenere Strategie - dahinter steckt vorallem die These, dass es fünfmal kostengünstiger sei, bestehende Kunden zu behalten als neue zu gewinnen. Was jedoch eine Kundenbegeisterungsstrategie mit immer höherer emotionaler Bindung und positiven Überraschungseffekten kostet, wird nicht analysiert, vorallem zum tatsächlich verursachten Nutzen. Begeisterungsfaktoren werden rasch zur Gewohnheit und was dann? Wie kann man die tolle Kundenbindungsaktion noch dopen?

Daher geht die Erfüllung von Basisanforderungen vor Begeisterungsanforderungen und die Analyse der Unzufriedenheitsmomente und der Abwanderungsgründe ist wichtiger, als über die nächste emotionale Kundenbindungsaktion nachzudenken.


FAZIT:
Der viele empfohlene Weg zur Kundenbegeisterung erweist sich für viele Unternehmen als Irrweg. Erfolg versprechender ist es, "sich von den Mythen der Begeisterungsstrategie zu verabschieden und alte, einfache Wahrheiten wiederzuentdecken", sagt Bernd Stauss, Marketingprofessor an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Dazu gehören für ihn: Die Kernleistungen müssen uneingeschränkt stimmen. Der Preis muss angemessen sein. Das Unternehmen muss für Kunden mit Problemen jederzeit erreichbar sein und ihnen eine zufriedenstellende Lösung anbieten. Die Gründe für Kundenunzufriedenheit und -abwanderung müssen differenziert analysiert und als Basis von Qualitätsverbesserungen und Innovationen dienen.

Quelle: Der Standard (Karrierestandard), Seite K12 vom 23./24. Januar 2010.

SYSCOMM bietet speziell im technischen Umfeld für Vertriebsmitarbeiter interessante Angebote im Bereich Coaching an. Im Programm werden sowohl Einzel- als auch Gruppencoachings angeboten. Besonders spannend finde ich, dass man firmenspezifische Aktionen starten kann, die speziell auf die Bedürfnisse und den technischen Hintergrund der einzelnen Firma wie die besondere "Firmensprache" eingehen.

Einzel-Coaching
Den Weg zur Veränderung beschreiten – ein Coaching ist der erste Schritt dazu. Dabei erhalten Sie Hilfe zur Selbsterkenntnis und finden zu Ihren Lösungen.

Der konstruktivistische Ansatz betont, dass jeder Mensch seine eigene Realität konstruiert. Wir sehen es daher nicht als unsere Aufgabe an, diese konstruierte Realität bis zur letzten Konsequenz zu erforschen oder nach der “Schuld” für ein Verhalten oder eine Situation zu suchen.

Uns interessiert vielmehr, Ihnen einen anderen Blickwinkel auf die von Ihnen geschaffene Realität zu ermöglichen. Einen Blickwinkel, der Ihnen erlaubt, neue Lösungswege zu beschreiten und Hindernisse zu bewältigen.

Team-Coaching
Sie wollen kurz-, mittel- und langfristige, transparente und konsensfähige Teamziele entwickeln?
- Sie wollen die Kräfte Ihres Teams in Richtung dieser gemeinsamen Ziele bündeln?
- Sie wollen dabei die Interessen und Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder nutzen und fördern?
- Sie wollen die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Kooperationsfähigkeit Ihres Teams wiederherstellen?

SYSCOMM bietet ihnen die Entwicklung und Aktualisierung von gemeinsam getragenen Teamzielen. Die Teamziele werden mit den individuellen Zielen der einzelnen Teammitglieder und den Zielen der Organisation/des Unternehmens verwoben.

Mehr unter http://www.syscomm.at

Das neue Produkt heißt Pipeliner und wurde von der Firma uptime entwickelt. Es soll bewusst zur Vertriebssteuerung eingesetzt werden und nicht als klassisches CRM verstanden werden. Grundfunktionen für einen gut funktionierenden Vertrieb sind aber alle dabei.

Was ist so besonders an Pipeliner?
Uptime sagt: "Wir sind die Ersten, die wirklich die Methode mit dem Prozess verbinden.
Die Methode ist der logische Ablauf von Ereignissen während der Kundenkaufphasen, und die Umsetzung in Aktivitäten, die von der Verkaufsorganisation getätigt werden, um eine Verkaufsmöglichkeit voranzutreiben.
Der Prozess ist das System, das eine Verkaufsorganisation braucht, um Informationen zu teilen, um Personen zu ermächtigen proaktiv zu verkaufen, und um Berichte und Prognosen zu erstellen.

Unsere Software wurde „bottom up“ von der Basis weg und NICHT von oben nach unten entwickelt. Dies bedeutet, unsere Benutzeranforderungsarbeit ignorierte die Managementanforderungen bei der Entwicklung der Funktionalität, da wir an Folgendes glauben, und dies ist ein starkes, mächtiges Prinzip, mit dem jeder in unserer Organisation seine Arbeit misst; und es ist die Basis all unserer Rückmeldungsanfragen:
„Wenn dies für die Verkäufer nicht funktioniert, wird es auch für die Manager nicht funktionieren.“
(Im Übrigen trifft diese Aussage auf jedes CRM System auf unserem Planeten zu – dies ist eine Realität, die ebenfalls durch die Finanzabteilung, durch den Einkauf, durch die Führungsebene, .... bestätigt wird).

Einer der Haupthürden für Verkäufer bei der Benutzung irgendeines Systems liegt am Widerwillen, Informationen zu teilen.
Pipeliner ist das EINZIGE System, das wir bis jetzt gefunden haben, das den Verkäufern die Benutzung der vollen Systemfunktionalität erlaubt, und dabei NICHT die Informationen mit ihrem Team, ihrem Chef, oder mit irgendjemand anderem teilen müssen. Sie können ihre Verkaufsmöglichkeiten „verstecken“.
Bitte nehmen sie Bezug auf den Pipeliner Leitsatz, wenn Sie wissen wollen, warum wir dies getan haben. Wenn Sie ein Manager sind, und sie diese Funktion ausschalten möchten, können sie dies tun. Aber nicht ohne Kampf, seien sie gewarnt!"

Inwieweit das neue Produkt seine Segnungen einhält, muss in der Praxis erst erwiesen werden. Der Launch des Produktes ist jedenfalls für Februar 2010 vorgesehen.

Mehr auf: http://www.pipelinersales.com