Das Serviceblog für den Verkäufer

Mit welchen Mitteln können Sie wirklich erfolgreich im Vertrieb werden?

Einfach nur Verkaufstermine abwickeln und quasi schauen, was aus den Kontakten und Terminen wird, ist schon lange weder professionell noch sehr zielführend.

Auch Marketing- und Vertriebscontrolling können nur die Vergangenheit beleuchten und Sie können daraus die richtigen aber auch die falschen Schlüsse ziehen. Was macht ein Vertriebsteam nun zu einem erfolgreichen Vertriebsteam und wie erschaffen Sie hochmotivierte und souveräne Mitarbeiter, die nicht nur Einzelkämpfer bleiben, sondern die Vorteile des Teamgedankens nutzen und voneinander lernen, sich befruchten und gegenseitig auch einmal helfen?

Im Wesentlichen folgt die Zusammenarbeit in hervorragenden Sales-Teams folgenden Faktoren:
Die Aufgaben hängen voneinander ab und zielen darauf,
- die Kommunikationswege zu verkürzen
- die Abstimmung zu erleichtern
- gegenseitiges und gemeinsames Lernen zu ermöglichen und
- die Effektivität zu erhöhen.
Das Team sollte höchsten acht Mitglieder haben, da die Komplexität bei jeder weiteren Person enorm steigt.

Dem Vertriebsleiter muss klar sein, welche Rollen die Vertriebsmitarbeiter in seinem Team spielen und welche Charaktere hier zusammenarbeiten müssen. Als Ihr Team-Coach muss er verstehen, wie die Leute am besten zusammenarbeiten können und so zu einem High Performance Sales Team werden können. Nach dem Motto "besser gemeinsam als einsam".

Ein gutes Sales Team erkennen Sie daran, dass individuelle Ziele und Teamziele verschmolzen werden, dass es eine hohe Ergebnisorientierung gibt und sich die einzelnen Teammitglieder auch für das Gesamtergebnis verantwortlich fühlen. Die Rollen im Team sollten klar definiert sein, ohne zu sehr einzuengen. Konflikte müssen offen und direkt ausgetragen werden können, ohne die gute Stimmung und die hohe Motivation zu zerstören. Schlussendlich werden Vertriebsprozesse professionell gemanagt, sodass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet werden kann.

Stellen Sie mit Ihrem Vertriebsteam einmal fest, welche 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für sie gelten. Dazu können sie in einem Brainstroming als Perspektivenwechsel z.B. die Erfolgsfaktoren eines Formel 1 Teams oder eines America´s Cup Teams auflisten. Danach führen Sie eine Priorisierung anhand eines Punktesystems durch und lassen in Kleingruppenarbeiten ausarbeiten, woran man die priorisierten Punkte bei Ihnen erkennt?

Was dies jetzt konkret für Ihr Sales-Team bedeutet, können Sie über eine Skalierung (anonym oder offen) feststellen. Daraus ergeben sich jene Erfolgsfaktoren, an denen sie noch arbeiten müssen (sprich, die eher verhalten bewertet wurden). Verbesserungen dieser Faktoren können wieder in Kleingruppen erarbeitet werden.

Die Präsentation der Ergebnisse und eine kritische Würdigung und Diskussion derselben schließt die "Standortbestimmung" Ihres Teams ab.

Viel Erfolg wünscht Ihnen
Reinhard Paul

Wachstum bei PIDAS Österreich
Wien - 29.06.2010
PIDAS Österreich blickt auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2009/2010 zurück – Das spiegelt sich auch im historischen Höchststand von 140 MitarbeiterInnen in Österreich wider.


PIDAS, der im deutschsprachigen Raum führende Spezialist für Service-Organisationen, berät Unternehmen im Bereich Service-Strategie, begleitet sie durch den Änderungsprozess und realisiert ihre Serviceorganisation, wie IT-Helpdesks und Customer Care Center. Nach 40 Jahren erfolgreicher Servicegeschichte erreicht PIDAS Österreich – trotz wirtschaftlich schwieriger Zeiten ­– am Ende des Geschäftsjahres 2009/2010 einen neuen Mitarbeiterhöchststand. Seit Beginn dieses Jahres sind bei PIDAS in Österreich 140 MitarbeiterInnen beschäftigt. Das sind um 21% mehr als noch im Jahr davor.


Effizienter und kompetenter Kundenservice und eine optimierte IT-Serviceorganisation sind mehr gefragt denn je. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erkennen immer mehr Unternehmen wie sich perfekter Service positiv auf eine nachhaltige Kundenbindung und somit den Geschäftserfolg auswirkt.


PIDAS unterstützt mit seinem Customer Care Concept Unternehmen, ihre innerbetrieblichen Kosten für ihre Serviceleistungen zu senken und die Qualität ihrer Dienstleistungen zu steigern. Auf Basis dieses Customer Care Concepts, welches inzwischen als Branchenstandard gilt, gestaltet PIDAS die drei Bereiche Mensch, Organisation und Technologie jedes Unternehmens zu einer neuen funktionierenden Einheit. Durch die verbindliche Struktur des Customer Care Concept gelingt es Unternehmen ihre bestehenden Ressourcen effizienter zu nutzen, Kosten einzusparen, vor allem aber die Zufriedenheit ihrer Kunden zu steigern und somit langfristige Kundenbindungen zu erreichen.


Neben der Optimierung der internen Serviceorganisation von Unternehmen, bietet PIDAS ihren Kunden mit der Shared Service Factory (SSF) in Graz ein kostenschonendes Outsourcing-Modell.

Die SSF ist ein zentraler Helpdesk-Service, der unterschiedlichste Unternehmen jeder Größe in ihren IT-Fragen unterstützt. Top ausgebildete IT-Spezialisten kümmern sich im 7x24 Stunden-Betrieb der SSF um diverse IT-Anfragen und unterstützen so Unternehmen rasch und effizient ihre IT-Probleme zu lösen. Die SSF ermöglicht jedem Unternehmen – egal welcher Größe – ein kosteneffizientes, zuverlässiges sowie qualitativ hochwertiges IT-Serviceangebot.


Die SSF zählt heute zu den gefragtesten Outsourcing-Lösungen für IT-Helpdesks im deutschsprachigen Raum. Um dem Erfolg einer Verdoppelung der Kundenanzahl seit 2008 gerecht zu werden, wurde auch das Personal auf 40 SSF-MitarbeiterInnen erhöht. Dank SSF und neuer Vor-Ort-Services in Graz (Land Steiermark) und in Wien (Verbund, Bundeskanzleramt, diverse Ministerien) erreicht PIDAS nun einen historischen Höchststand von 140 MitarbeiterInnen

Der monetäre Aspekt ist wichtig, aber nicht dazu geeignet, mehr aus den Verkäufern herauszuholen. Für mich zählt Wertschätzung mehr als Wertschöpfung. Geld allein ist kein gutes Motivationsmittel - und vor allem kein nachhaltiges. Anerkennung und Verantwortung sind - das zeigen zahlreiche Studien - wesentlich wichtiger, damit Mitarbeiter sich einbringen - gerade in schwierigen Zeiten. Zumal horrende Ziele, die mit Höchstbeträgen honoriert werden eher kontraproduktiv wirken, da der Verkäufer von vornherein davon ausgeht, dass er die hochgesteckten Ziele nicht erreichen kann.
Zu guter Letzt soll verantwortungsvoller Vertrieb nachhaltig gestaltet werden, bei reiner Spekulation auf den kurzfristigen Umsatzgewinn verlieren oft Kunden und Unternehmen gleichermaßen.
Die Kunden sind nicht mehr so loyal wie früher, gleichzeitig steigen ihre Erwartungen. Wettbewerbsentscheidend wird deshalb sein, wer die besten Mitarbeiter hat und die besten Serviceleistungen bietet. Monetäre Vergütungssysteme mit qualitativen Komponenten verbunden bieten hier die Möglichkeit, einen "best of class" Vertrieb genau für diese nachhaltige Vertriebsphilosophie aufzubauen.
Was ist Ihre Meinung dazu?

Z. T. zitiert aus acquisa 06/2010, S62-65

Sales Coaching beinhaltet viele Interventionsmöglichkeiten und Lösungsmethoden, um den Coachee optimal zu begleiten und ihn bei der Erreichung seiner Ziele bestmöglich zu unterstützen.

Eine Möglichkeit bietet das "Training on the Job", bei dem der Coach den Coachee bei Kundenbesuchen begleitet und die Peformance im Kundengespräch nach gemeinsam mit dem Coachee im Vorhinein festgelegten Kriterien bewertet und dem Coachee dementsprechend Feedback gibt, was anhand seiner eigenen Kriterien gut gelaufen ist und was Verbesserungsbedarf hat.

Wichtig dabei ist, die Stärken des Coachee weiter zu fördern und nur auf einige wenige wesentliche Punkte zu achten. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Coachee vor lauter Achtgebenmüssen, sein intuitives Vertriebstalent vergisst, um ja nur alle Kriterien zu erfüllen.

Welche Ziele im Einzelnen zu erreichen sind, hängt stark vom betroffenen Geschäft und dem Erfahrungsgrad des Vertriebsmitarbeiters ab. Entscheidend für die Ziele des Gespräches ist auch, in welchem Stadium des Verkaufsprozesses das Kundengespräch geführt wird.

Ganz neue Töne erklingen von der Vertriebsseite. Immer mehr Unternehmen schätzen Verkäufer als Ihre Botschafter dem Kunden gegenüber und betonen, dass Verkäufer authentisch, frei und ehrlich auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen sollen und einen Ausgleich finden müssen zwischen den berechtigten Interessen der Kunden und des Unternehmens.
Freiheit bedeutet natürlich nicht, dass jeder tut was er will. Bekanntlich endet die Freiheit des einen dort, wo die Freitheit eines anderen beginnt. So wird es als wichtig angesehen, Vertriebssteuerung und -controlling zu implemetieren, damit Ziele und Zahlen des Verkäufers auch messbar und transparent gemacht werden können. Wie diese Ziele jedoch vom einzelnen Verkäufer erreicht werden und welche Mittel er dafür einsetzt, steht dem Verkäufer frei.
Eigeninitiative, selbständig Probleme lösen bzw. Lösungen mit dem Kunden erarbeiten sind Fähigkeiten, die heute generell von Verkäufern erwartet werden.

Als Credo für erfolgreiches Verkaufen gelten Ehrlichkeit und Authenzitiät. Nur so kann der Verkäufer den Kunden von den Leistungen und Produkten überzeugen, die er vertreiben möchte. Unternehmensphilosophie und strategische Ausrichtung des Unternehmens beeinflussen wesentlich die Ausrichtung des Verkaufs und die Zusammensetzung des Verkaufsteams.

Von Frédéric Monard, PIDAS Schweiz.


Auch dieses Jahr führte comparis.ch wieder eine Kundenzufriedenheitsumfrage zu den 20 grössten Krankenkassen durch. Im Mai 2010 bewerteten mehr als 3500 NutzerInnen der comparis Plattform die Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter ihrer Krankenkasse, die Verständlichkeit der Kundeninformationen sowie die Qualität der Abrechnung, und vergaben Wertungen nach dem Schulnotensystem.

Trotz des starken Prämienanstiegs im letzten Herbst zeigten sich die Versicherten praktisch gleich zufrieden mit ihrer Krankenkasse wie im Vorjahr und vergaben über alle Kassen die Durchschnittsnote von 4.9, was einem „befriedigend" entspricht und leicht besser ist als in den Vorjahren.

Positiv zu vermerken ist, dass 12 der 20 Kassen besser bewertet wurden als im Vorjahr und nur 4 Krankenkassen schlechter. Allgemein lässt sich sagen, dass die Westschweizer, und dort insbesondere der Kanton Genf, mit ihren Krankenkassen am unzufriedensten sind (Durchschnittsnote 4.5), während sich besonders die Kantone Luzern, St. Gallen und Thurgau mit einer Note von 5.1 im Schnitt positiv äussern.

Am besten bewertet wurde neu die Agrisano mit der Note 5,3; sie verdrängt damit die ÖKK von der Spitzenposition und sogar völlig vom Podest. Auf Platz zwei und drei folgen die Eidgenössische und die Swica. Mit einer 4.6 am schlechtesten bewertet wurden die Progrès und die Groupe Mutuel. Auf dem drittletzten Platz landeten die CSS und die Helsana mit einer Note von 4.7.

Übersetzt aus dem Call Center INTERNATIONAL Magazine April 2010.

Kundenservice hat sich heutzutage zu einem wesentlichen Teil der Kundenökonomie in B2B Märkten entwickelt. Er stellt nicht mehr nur ein „add-on“, sondern einen zentralen Mehrwert dar, der die gesamte Leistungserbringung und den Gewinn eines Unternehmens beeinflusst.

Es muss nicht erwähnt werden, dass am Ende des Tages Kundenservice wesentlich für das Wachstum der Unternehmensprofite ist. Das große Potenzial von Kundenservice in Unternehmen reicht von wirklich nachhaltiger Kundenbindung bis zu Auswirkungen im Marketing und im Vertrieb.
Die Wichtigkeit von Service-Organisationen und ihre Rolle als Treiber der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens unterstrich kürzlich die Schweizer PIDAS AG in Zürich. PIDAS untersucht regelmäßig mehr als 200 Kundenservice-Organisationen in der Schweiz und in Österreich für ihren Customer Service Report: Die Befragung analysiert nicht nur die Kundenerwartungen, sondern auch welchen Wert Kundenservice für Unternehmen haben kann und findet heraus, welche positiven Entwicklungen aber auch welche Verbesserungsmöglichkeiten es in diesem Unfeld gibt.
Folgende Kriterien unterstreichen die Wichtigkeit des Kundeservices für erfolgreiche Geschäftsprozesse der Unternehmen:
• Die Kontakthäufigkeit hat sich in den letzten Jahren zwischen Kunden und Unternehmen dramatisch erhöht.
• Kunden sind schwachem Service gegenüber wesentlich weniger tolerant und wandern leicht ab, wenn ihre Bedürfnisse nicht berücksichtigt werden.
• Kunden brauchen zuallererst Informationen über neue Produkte und Services. Daher ist es unumgänglich, dass Service Provider und Outsourcer wie z.B. Call Center allen kundenbezogenen Geschäftsprozessen mehr Aufmerksamkeit zuwenden.

Was sind die Hauptgründe, warum Kundenservice nach wie vor kaum als messbarer Haupttreiber fürs Geschäft gesehen wird? Lt. PIDAS könnte ein interessanter Grund sein, dass die Mehrzahl der Service Organisationen, Kundenkontakte und die daraus entstehenden Daten noch nicht systematisch aufnehmen, messen und analysieren. Die Konsequenz daraus ist natürlich, dass professionelles Kundenbeziehungsmanagement, strukturierte Kundenbindung und darauf abgestimmte Marketing-Aktivitäten nicht existieren oder nur fragmentarisch vorhanden sind sowie Innovationen von Seiten der Kunden nicht genützt werden können.

„Service Desk Reloaded“

Während des letztjährigen deutschen Service Desk World Kongresses in Bergisch-Gladbach nahe Köln beleuchtete Frédéric Monard, seines Zeichens Mitglied des Führungsteams der PIDAS AG und Leiter der Abteilung Consulting, die zukünftige Struktur von Service-Organisationen in Hinblick auf die Effizienz und die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen.
Welche Schlüsselfaktoren treten dabei seiner Meinung nach auf:
• Implementieren Sie einen Servicekatalog; ein „best practice“ Service Rahmenwerk und Richtlinien zur Unterstützung der unternehmensweiten Kundenservicestrategie.
• Definieren Sie klar und eindeutig die Rollen in der gesamten Service-Organisation
• Setzen Sie klare Verantwortlichkeiten gegenüber dem Kunden in Ihrem Servicekatalog
• Beobachten Sie Schlüsselindikatoren Ihrer erfolgreichen Service-Organisation und lassen Sie ein transparentes Geschäftsmodell entstehen
• Liefern Sie ein professionelles Service am „single point of contact“, indem Sie die wichtigsten Serviceaspekte wie Erreichbarkeit, Lösungskompetenz, Kundenbeschwerden, Cross Selling oder Distribution.

Frédéric Monard stellt fest: „Wir haben generell das Gefühl, dass das Top-Management professionellen Service als Mehrwert zur Unternehmensleistung wichtiger und dringender empfindet als in der Vergangenheit.“

Im Weiteren sind noch zwei Umsetzungsbeispiele erwähnt:

SEW-Eurodrive: der direkte Draht zum Kunden

SEW Eurodrive (SEW) fand seinen eigenen Weg eines kundenbezogenen Serviceprozesses. Auf der einen Seite betreibt SEW ein globales Portal für seine Kunden, auf der anderen Seite sind alle regionalen B2B Vertriebsorganisationen über eine zentrale Service-Hotline verbunden, von der seine weltweit operierenden Kunden profitieren können. Zusätzlich führt SEW insgesamt 18 Service-Kompetenz-Center in mehreren europäischen Ländern mit ungefähr 120 Service-Technikern und Ingenieuren, die lokalen Service in der lokalen Sprache anbieten.
Die Service-Philosophie von SEW trägt signifikant zum Unternehmenserfolg bei.

Implementierung eines globalen Service Desks als Herausforderung

Die Britsh American Tobacco (BAT) Group hat kürzlich einen globalen Service Desk eingerichtet. Aufgrund des Fehlens eines weltweiten operativen Servicemodells entstanden in allen Ländern eigene Service Desk Organisationen. Aus dieser Situation heraus wurde ein „single entry point of contact“ speziell für die IT-Service Organisation von BAT ins Leben gerufen. Dieser „single global Service Desk“ agiert als ein Hub für:
• Call Handling, Request und Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Anwenderadministration
• Asset Management
• Eskalations- und Qualitätsmanagement sowie
• Wissensmanagement
Das Ziel war einen virtuellen, weltweiten oder regionalen Supportcenter aufzustellen, der ein 7 Tage 24 Stunden Service in Englisch abdeckt bzw. die übliche lokale Verkehrsprache zu den jeweiligen Geschäftszeiten liefern kann. Die Hauptgesichtpunkte dabei waren die Kostenreduktion, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie eine Verkürzung der Antwort- und Lösungszeiten.
Das Unternehmen stellt heute flexible Kontaktkanäle zur Verfügung wie eine gebührenfreie Telefonnummer pro Land, E-Mail über den globalen Service Desk sowie ein virtuelles IT Help Desk Portal.

Der Verbund – Österreichs grösstes Stromunternehmen – setzt bei IT-Services auf PIDAS.

Wien - 26.05.2010
PIDAS, der im deutschsprachigen Raum führende Spezialist für Service-Organisationen, konnte den Verbund als Großkunden für sich gewinnen.

Der Verbund – mit über 2.800 Mitarbeitern Österreichs grösstes Stromunternehmen sowie einer der größten Wasserkrafterzeuger Europas – bezieht seit Ende letzten Jahres die umfangreichen Servicedeskleistungen der PIDAS. Dank des bewährten „Customer Care Concepts“ – ein von der PIDAS entwickeltes Umsetzungsmodell für Service-Organisationen – wurden bereits nach kurzer Einführungsphase äußerst positive Kennzahlen erreicht. Zentrales Element der erfolgreichen Umsetzung war die reibungslose Integration der PIDAS-Servicemannschaft in den operativen IT-Betrieb des Verbund. Um diesen Erfolg nachhaltig sicherzustellen, werden die Prozesse ständig optimiert und weiterentwickelt.

Aus einem Artikel von OptimusPrimus.de

Den Kunden noch mehr unter Druck
setzen, so dass Sie an sein Geld kommen?

Nachhaltige Verkaufstüchtigkeit ist ein problemlösender Prozess, der Probleme aufzeigt und passende Lösungen präsentiert.

Gehen wir mal davon aus, dass der optimale Verkauf so definiert werden kann:

Der Kunde will Lösungen, die Sie anbieten können, Sie wollen die Vorteile maximieren, das Vergnügen garantieren und einen Gemütsfrieden beim Kunden erzeugen.

Das hat in erster Linie gar nichts mit dem Preis zu tun, denn:

1. Viele Produkte werden nur gekauft weil diese (irrational) teuer sind. „Ich kann mir das leisten und kann es mir gönnen!“

2. Oder ein Produkt wird gekauft, weil es besonders günstig ist. „Als Schnäppchenjäger erfolgreich sein!“

Deswegen ist ein billigerer Preis in fast allen Fällen nicht mit Verkaufstüchtigkeit gleich zu setzen.

Der typische Verkäufer ist der Meinung, dass eine effektive Präsentation daraus besteht, dass man die vielen Vorteile aufzeigt, warum der Kunde das Produkt kaufen soll. Am Besten den Kunden noch etwas bloßstellen, damit er sich schlecht fühlt, wenn er nicht kauft. Der Kunde soll von der Verkaufspräsentation beeindruckt sein, und der einzige Ausweg aus dem Gespräch ist der Kauf.

Aber ist das wirklich sinnvoll und profitabel?

Wenn Sie verkaufen, indem Sie mehr Druck aufbauen bedeutet das:

Kein angenehmes Gefühl für den Kunden während des Verkaufs.
Druck erzeugt Gegendruck. Es ist respektlos, jemanden unter Druck zu setzen. Niemand wird gerne respektlos behandelt.
Die Verkaufschoreographie bleibt auf der Strecke. Es ist kein schönes Erlebnis zu kaufen. Es geht um mehr als das Produkt oder die Dienstleistung. Dabei ist für den Käufer das Kauferlebnis ein wesentlicher emotionaler Teil des Produktes.
Der Spaß am Kauf geht verloren.
Sie positionieren sich als jemand, der anscheinend unbedingt den Verkaufsabschluss braucht. Impliziert unterbewusst und oft zu unrecht: „Niemand will mein Produkt haben!“ - Der Kunde: „Was andere nicht haben wollen, kann nicht gut sein!“
Nach dem Kauf wird der Kunde ein weiteres Gespräch meiden, weil das erste Gespräch als unangenehm empfunden wurde. Die Chance auf nachgelagerte Verkäufe, wo die höhere Margen entstehen, wird somit vermasselt.
Der Kunde empfiehlt nicht weiter, weil er seinen Freunden das gleiche Verkaufsgespräch nicht zumuten will. So wird auch die Chance auf nachgelagerte Verkäufe durch ein Empfehlungsgeschäft vertan. Faulen und ignoranten Verkäufern ist der wirklich profitable Kundenumgang aber egal.

Stellen Sie sich daher die richtigen Fragen:

Wie lange dauert der typische Entscheidungsprozess des Kunden, vom ersten Kontakt bis hin zum Kauf?

3 Monate?

Ist es jetzt noch sinnvoll in einem Verkaufsgespräch Druck aufzubauen, oder ist das doch vielleicht eher kontraproduktiv?

6 Monate?

Ist ein Druck-Verkaufsgespräch jetzt nicht schon fast eine Garantie dafür, den potentiellen Kunden zu verlieren?

In einem einzigen Power-Gespräch den offensichtlich subjektiv notwendigen Entscheidungszeitraum von 6 Monaten komprimieren und möglicherweise die Kaufmotivation zerstören???

Eine Elefanten-Schwangerschaft dauert nun einmal 22 Monate. Auch die Natur verzichtet auf eine Turboschwangerschaft, selbst wenn das für die Elefantenmama angenehmer wäre.
Der Walhai, der bis über 13 Meter lang wird, kann das Wachstum der Embryonen im eigenen Körper anhalten, so dass ein ungeborenes Jungtier jahrelang im Körper der Mutter verbringt. Sobald das Weibchen die Überlebenschancen für ein Jungtier überdurchschnittlich einschätzt, werden gleich mehrere Jungtiere geboren.
Die Natur wartet solange bis der Zeitpunkt passt und richtig ist.

Sollten Sie auch tun.

Treten Sie einen Schritt zurück, geben Sie dem Kunden Raum zum atmen.

Verlängern Sie den natürlichen Verkaufsprozess – auch wenn es kontraproduktiv erscheint.

Schüren Sie stattdessen das Interesse des Marktes. Newsletter, Marketing via Autoresponder, Blog, Whitepapers, etc. – ganz schön sinnvoll. Sorgen Sie mit einem geschickten und relevanten Informationsmarketing dafür, dass der potenzielle Kunde seine Informationen und den notwendigen Rat für eine Kaufentscheidung nicht anderweitig suchen muss.

Für den Verkäufer geht es um Zahlen.
Für den potenziellen Kunden geht es in erster Linie um Gefühle.
Zahlen sind logisch.

Gefühle sind nicht so logisch. Deswegen ist das Vertrauen so wichtig. Vertrauen kann mit einem verlängerten Verkaufsprozess gewonnen werden.

Wenige kapieren dies.

Jetzt wird es besonders interessant:
Weil es beim Kunden um Gefühle geht, und weniger um die Logik, wird die Höhe des Preises immer irrelevanter. Auch nicht schlecht für hochpreisige Produkte.

Wer statt einem Druck-Verkauf ein geschicktes Informationsmarketing einrichtet, kann viel besser auf den Kunden eingehen und so zur logischen Ansprechadresse werden. Der Markt sieht Sie als Experten.

Warnung: Machen wir uns nichts vor!

Blauäugigkeit ist fehl am Platz.

Wer den Verkaufsdruck vorne aus der Gleichung nimmt, wird dies kurzfristig zu spüren bekommen. Die Verkaufszahlen aus den Erstkontakten heraus gehen zurück. Sorgen Sie deswegen dafür, dass ein zweiter qualifizierter Kontakt zur Verkaufschoreographie gehört. Möglichst automatisiert und ohne Kundenbesuch.

Doch die Zahl der Kunden die auf einen Follow-Up reagieren, wird dramatisch steigen. Eine Verdreifachung oder Vervierfachung der Abschlüsse aus dem Follow-Up heraus, im Vergleich zum vorherigen Follow-Up ist nicht unrealistisch. Dazu kommen Empfehlungen der Kunden die aus dem Follow-Up heraus entstanden sind.

Und eine Empfehlung ist eine kostenlose einzigartige Werbung, die nicht zu kaufen ist.

Deswegen ist es so wichtig den Follow-Up möglichst zu automatisieren, so dass ein zweiter Termin vom Kunden her angebahnt wird.

Ihre Geschäfts-Positionierung wird umso kräftiger, Sie werden immer mehr zum logischen Ansprechpartner und können Kunden schon vor einem Termin ausreichend qualifizieren.

Auf diese Weise bauen Sie nachhaltige, auf gegenseitiges Vertrauen gründende Kundenbeziehungen auf und können durch Follow-up-Termine und Empfehlungen Ihren Umsatz wie Kundenkreis wesentlich steigern.

Viel Spaß beim Akquirieren wünscht Ihnen
Reinhard Paul