Das Serviceblog für den Verkäufer

Aus der XING-Gruppe "Methoden des Vertriebserfolges" von Michael Langheinrich:

Zur Orientierung helfen vielleicht folgende fünf Punkte:

ERSTENS:

Vertriebspersönlichkeiten gehen konform mit den Werten des Unternehmens. Das Unternehmen sorgt idealerweise für eine "Wertekultur, bei der jeder, der ihre Werte nicht teilt, sofort von "Antikörpern" umgeben und wie ein Virus ausgestoßen wird. Ich werde oft gefragt „Wie kann man dafür sorgen, dass die Mitarbeiter unsere Grundwerte teilen?“ Die Antwort: Das können Sie nicht. Stellen Sie Leute ein, die von vornherein diese Werte vertreten und sehen Sie zu, dass die ihnen erhalten bleiben.

ZWEITENS:

Vertriebspersönlichkeiten müssen NICHT straff geführt werden. In dem Moment, in dem Sie das Bedürfnis verspüren, es doch zu tun, sollten Sie sich überlegen, ob Sie nicht einen Fehler bei der Einstellung gemacht haben. Die richtigen Leute müssen Sie anleiten, instruieren, begleiten – aber nicht straff führen. Wenn Sie die richtigen Leute an Bord haben, müssen Sie nicht viel Zeit damit verbringen, sie zu „motivieren“ oder zu „managen“. Solche Leute sind intrinistisch motiviert, sind selbstdiszipliniert und zwanghaft dazu getrieben, immer ihr Bestes zu geben.

DRITTENS:

Vertriebspersönlichkeiten haben verinnerlicht, dass sie keine Jobs haben, sondern Positionen mit Verantwortung. Stellen Sie sich einen Fluglotsen vor, der sagt: „Ich habe alles, was heute auf meiner Aufgabenliste stand, brav abgearbeitet, aber trotzdem sind Flugzeuge abgestürzt“. Wäre das gut genug? Vertriebspersönlichkeiten haben den Unterschied zwischen dem Abarbeiten von Aufgaben und ihrer wahren Verantwortung begriffen. Ein Spitzenunternehmen pflegt eine Kultur der Disziplin – die von disziplinierten Mitarbeitern gelebt wird, die mit disziplinierten Gedanken und Taten ans Werk gehen. Der Eckpfeiler einer Kultur der Disziplin ist die Vorstellung von operativen Freiheiten innerhalb eines engen Korsetts von Verantwortlichkeiten.

VIERTENS

Vertriebspersönlichkeiten zeigen sich reif genug für das „Fenster-und-Spiegel-Prinzip“. Wenn alles gut läuft, zeigen sie aus dem Fenster, um die Lorbeeren mit anderen zu teilen. Sie rücken alle, die am Erfolg beteiligt waren, ins Scheinwerferlicht und beanspruchen wenig Lob für sich. Wenn aber etwas schief geht, zeigen sie nicht mit dem Finger auf andere oder machen widrige Umstände für die Rückschläge verantwortlich. Sie zeigen auf den Spiegel und sagen: „Ich bin (mit) verantwortlich.“

FÜNFTENS

Vertriebsverantwortliche brennen vor Leidenschaft für das Unternehmen und seine Produkte. Ohne Leidenschaft kommt nichts Großes zustande. Die richtigen Leute aber zeigen Hingabe für das Unternehmen. Wenn Sie keine Leidenschaft für Ihr Unternehmen und das, was es tut, entwickeln, ist es vielleicht besser, wenn Sie von Bord gehen statt in einem Unternehmen nur anwesend zu sein und eine Arbeit schlecht zu machen, die Sie nicht mögen.

Eine andere Frage ist aber vielmehr: Sind Unternehmen und Führungskräfte überhaupt auf "Vertriebspersönlichkeiten" vorbereitet?

Was meinen sie dazu?

Ihr
Reinhard Paul

Wenn am Dienstag die Computermesse CeBIT ihre Tore öffnet, interessiert sich kaum jemand für Computer. Alle Blicke richten sich auf die Cloud, das zentrale Thema der Messe.

Die Vorstellung einer kaum fassbaren Daten-Wolke verspricht grenzenlose Möglichkeiten für eine Informationstechnik, die Unternehmen und Privatanwendern das Leben leichter machen will.

"Aus Sicht des Anwenders ist die Cloud nichts anderes als ein Service aus der Steckdose", erklärt der Deutschland-Chef von Hewlett-Packard, Volker Smid. Aus der Perspektive des IT-Anbieters ist die Sache schon komplexer: Riesige Server-Farmen stellen die Infrastruktur bereit für ganz unterschiedliche Dienste von der Prozessorleistung bis zur speziellen Software-Anwendung.

Das Geschäft mit der Informationstechnik im Unternehmen übernimmt Erfolgsrezepte aus der Welt der Privatanwender. Beim US-Konzern Salesforce.com sagt Zentraleuropa-Chef Joachim Schreiner: "Unsere Verkaufsplattform App Exchange arbeitet ähnlich wie der App Store von Apple. Dort gibt es in einer Web-2.0-Umgebung über 1.000 Business-Applikationen als Software as a Service (SaaS)."

Neben dem Modell der Apps wirkt vor allem Facebook als Vorbild. "Daheim tauschen die Menschen mit Anwendungen wie Twitter oder Facebook Informationen aus und arbeiten zusammen, ohne dies eine einzige Minute lernen zu müssen", sagt Schreiner im dpa-Gespräch. "Für uns ist es unverständlich, warum das im Unternehmen nicht gehen soll." Das von Salesforce entwickelte Soziale Netzwerk heißt Chatter. In dieser Anwendung folgen die Mitarbeiter Datenobjekten - das können neben Personen auch Dokumente, Support-Anfragen, Vertriebschancen oder Anwendungen sein. Sobald sich der Status eines Datenobjekts verändert, wird der Mitarbeiter benachrichtigt, sei es am Arbeitsplatz oder auch auf mobilen Geräten.

"Niemals zuvor in der Geschichte der Menschheit hatten wir solche Fähigkeiten, miteinander zu kommunizieren und Informationen zu verwalten", sagt der Geschäftsführer des kanadischen Content-Management-Spezialisten Open Text, Tom Jenkins. Dabei sei ein Wandel vom Google-Modell zum Facebook-Modell zu beobachten - bei Facebook stammten die Informationen nicht mehr aus einer Datenbank, sondern von anderen Menschen. "Jetzt werden wir von Kunden gefragt, wie sie das Facebook-Modell der Kommunikation ins Unternehmen bringen können." Open Text hat dafür die Software Social Workplace entwickelt.

CLOUD STARK GENUTZT
Cloud plus Social, so lautet auch das Motto beim Darmstädter IT-Unternehmen Software AG. Unter dem Schlagwort "extreme collaboration" sollen über organisatorische und geografische Grenzen hinweg Menschen und ihre Kompetenzen zusammengeführt werden, um gemeinsam Innovationen herbeizuführen. Private Nutzer von Computern und Smartphones benutzen Cloud-Dienste oft bereits, ohne sich dessen bewusst zu sein. Klassische Cloud-Anwendungen sind die Web-Mail, aber auch Software für die Online-Bearbeitung von Dokumenten aller Art, von Texten bis Fotos. Nach Google forciert jetzt auch Microsoft die private Software-Nutzung im Netz.

Bereits etabliert sind zudem Cloud-Dienste für das Speichern persönlicher Daten. Neben Google und Microsoft gibt es hier auch kleine leistungsfähige Anbieter wie dropbox.com. Das Berliner Unternehmen Strato wirbt zur CeBIT für seinen Online-Speicher HiDrive - damit könne "jeder einen guten Eindruck vom Arbeiten und Leben in der Cloud gewinnen", erklärt Strato-Chef Damian Schmidt.

Quelle: Computerwelt Newsletter 2011 02 25 (apa).

Ein guter Supportmitarbeiter oder eine Hotelangestellte wussten schon immer, vielleicht instinktiv, dass eine Marke vor allem im Kontakt mit dem Kunden erlebbar ist. Und nicht nur durch ein statisches Anzeigenmotiv.

Produktqualität, Servicebereitschaft und Kundenorientierung sind die Geheimnisse, die "echte" Marken auszeichnen und deren höheren Preis rechtfertigen.

Aber auch die Zuverlässigkeit, ein Produkt in ähnlicher Qualität auch über lange Zeiträume erwerben zu können (quasi die Erwartung deckt sich mit einer höheren Wahrscheinlichkeit mit der erworbenen Wirklichkeit) zeichnen gut geführte Marken aus.

Eine besondere Herausforderung für ein Unternehmen wie PIDAS ist es, eine gefühlte, gleichbleibende Servicequalität im Bereich IT Service Desk aufrecht zu erhalten und damit unserem Ruf und der Marke PIDAS, die eben für hohe Servicequalität steht, gerecht zu werden.

Anders als im Produktbereich, wo es sicherlich auch objektive Qualitätskriterien gibt, die erfüllt sein müssen, erlebt der Kunde im Servicebereich die Qualität subjektiv jeweils im Moment der Leistungserbringung. Das subjektive Empfinden hängt jedoch von vielen Faktoren wie den gerade bestehenden Umgebungsbedingungen oder der Stimmung des Kunden ab, die oft wenig mit dem eigentlichen Service zu tun haben.

Leidenschaft, Engagement und Begeisterung strömen unmittelbar zum Kunden und nehmen ihn für das Unternehmen ein, oder eben auch nicht, verärgern ihn vielleicht sogar. Wie wichtig daher bewusst handelndes und gut geschultes Personal im Servicebereich ist, kann gar nicht oft genug betont werden!

Immer mehr Menschen achten darauf, was sie für Ihr Geld einkaufen. Ob bei Lebensmittel die Herkunft, die artgerechte Haltung der Tiere, der biologische Anbau oder der faire Handel gegeben ist, ob bei Möbel einheimische Materialien verwendet werden, bei Textilien schadstofffreie Stoffe zum Einsatz kommen oder arbeitsrechtliche Mindeststandards eingehalten werden.

Die Menschen wachen auf. Das ist auch im Verkauf eine große Chance. Der Verkäufer zieht niemanden über den Tisch, er vertritt ein ehrliches Produkt, ein hervorragendes Service und achtet auf die individuellen Bedürfnisse seiner Kunden. Sowohl Produktion als auch die Lieferkette sind nachvollziehbar.

Fast zu schön, um wahr zu sein. Wie geht es Ihnen mit dieser Entwicklung von Nachhaltigkeit und Ethik?

In den Verkaufsgesprächen fiel eines sofort auf: Man kommt rascher zum Thema. Höflichkeiten zu Beginn werden als störend empfunden. Steht dies im Gegensatz zu österreichischen oder amerikanischen Verkaufsgesprächen, ist es für viele Beobachter im ersten Moment ungewohnt. Ja, es wird sogar als unhöflich empfunden. Ist es aber in Finnland nicht. Es erlaubt, mehr Zeit für das Wesentliche im Verkauf zu haben. Im ersten Satz soll bereits das Ziel klar umrissen werden. Da hat der Austausch von Nettigkeiten keinen Platz. Auch aggressive, direkte Argumentationen in den Verkaufsgesprächen kamen gut an. Hoch geschätzt werden Verkäufer, die sich jeden Vorteil im Gespräch erkämpfen und nicht aufgeben.

Auch in puncto Zeit gibt es Unterschiede. Die Verkaufsgepräche sind generell kürzer als bei uns. Dennoch werden alle wichtigen Themen angesprochen. die Gespräche mit Top Managern dauerten in der Regel 20 bis maximal 30 Minuten. In dieser Zeit soll auch das weitere Vorgehen besprochen werden, Ziel war es, ein weiteres Gespräch mit dem Verantwortlichen im Unternehmen zu vereinbaren.

Wer es nicht schafft innerhalb von 15 Minuten einen direkten Nutzen für die Top Führungskraft zu verargumentieren, hat bereits verloren.

Der Gesprächsverlauf folgte folgenden Schwerpunkten:
- Die Einleitung und die Zielsetzung des Meetings vereinbaren.
-Die Fakten klären und eine umfassende Bedarfsanalyse durhführen
- Präsentation des Nutzens des Produktes für die Führungskraft
-Die Einwandbehandlung und das Vereinbaren der nächsten Schritte im Lösungsverkauf.

In der Kürze liegt offensichtlich die Würze. Wenn der Verkäufer weniger Zeit zur Verfügung hat, muss er das Gespräch effizient und ohne Umschweife führen.

Verkauf auf Finnisch: Nachahmenswert?

Quelle: Verkaufen Ausgabe 01 Jan/Feb 2011

Bereits für 58 Länder bietet die L´Oreal Sales Academy (LSA) ein umfassendes Ausbildungsprogramm, das vor fünf Jahren ins Leben gerufen wurde. 7.000 ausgebildete Vertriebsleute erfinden im Rahmen der LSA Vertriebsaufgaben neu, um beim Kunden noch effizienter auftreten zu können. Der Erfolg der LSA wurde mittlerweile zu einem Referenzmodell innerhalb der L´Oreal Gruppe.

Quelle: Verkaufen Ausgabe 01 Jan/Feb 2011

Die traditionelle Motivationspsychologie ging davon aus, dass es ausreicht, bei gesetzten Zielen Erwartung und konkrete Werte festzulegen, um die Bereitschaft, eine bestimmte Handlung auszuführen, vorherzusagen. Diese Vorstellung hat sich in den letzten Jahren geändert. Die moderne Zielpsychologie untersucht, wie Ziele gesetzt werden können, wie Zielrealisierung stattfindet und welche selbstregulatorischen Prozesse durch Ziele aktiviert werden. Das Interesse der Zielpsychologie: Welche Art von Ziel hat die höchste Erfolgsrate?

Ein klassisches Beispiel für ein konkretes und spezifisches Ziel sind die SMART – Ziele, die oft in der Vertriebssteuerung, in Mitarbeitergesprächen, bei Teamsitzungen oder in Verkaufsseminaren erarbeitet werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass diesen SMART-Zielen bei der Umsetzung deutliche Grenzen gesetzt sind (Überblick bei Latham et al., 2008)
Am besten geeignet sind spezifische Ziele für einfach strukturierte Aufgaben und ergebnisbezogene Themen (Kleinbeck, 2006) wie „Mache 6 Kundenanrufe täglich“, „Gehe 3 mal 40 Minuten Joggen in der Woche“, „Lies jeden Tag ein Kapitel Verkaufswissen“. Das sind Anweisungen, bei denen klar ist, was zu tun ist und einfach durchzuführen sind. Entscheidend ist auch, dass die Person, die diese Ziele erreichen möchte, eine hohe intrinsische Identifikation zu den Zielen benötigt, also einen Sinn und die Notwendigkeit für sich erkennen kann.

Der Anwendung von SMART-Zielen sind jedoch deutliche Grenzen gesetzt, sobald der Anwender sich in einem komplexen, dynamischen Umfeld befindet, in dem nicht von vorneherein geklärt werden kann, wie „richtiges Handeln“ konkret auszusehen hat. Ungeachtet dessen setzt man in der Praxis z.B. Verkäufern, deren Kundenorientierung gesteigert werden soll, unverdrossen konkrete Ziele der Art: „Führe dein Verkaufsgespräch mit diesem konkreten Gesprächsleitfaden durch“ oder „ Stelle dem Kunden den 4seitigen Infofolder mit allen relevanten Informationen vor“. Solch ein Ziel ist zwar spezifisch, aber für diesen Aufgabentyp falsch. Warum? Eine Verkaufssituation ist viel zu komplex, um einfach nur mit einem konkreten Ziel optimiert zu werden. Erfolgversprechender kann es hier sein, in Situationen mit einem hohen Grad an Komplexität nur ein allgemeines Ziel der Form: „Gib Dein Bestes“ zu setzen (Zusammenfassend zu dieser Debatte: Latham, 2007, 67 ff).
Fujita et al. (2006) fanden heraus, dass Menschen eine bessere Selbstkontrolle haben, wenn sie ihr Ziel auf der hohen, allgemeinen Ebene ansiedeln, als wenn sie in einer spezifischen und konkreten Weise über ihr Ziel denken.

Die unbewussten Anteile sowie emotionale Aspekte werden bei der Formulierung konkreter SMART- Ziele vernachlässigt. Zum Beispiel ist es den Mitgliedern eines Teams nachvollziehbar wichtig, dass die Zusammenarbeit zwischen beiden Teams reibungslos läuft, damit es keine Kundenreklamationen gibt. Ein konkretes Ziel ist ausgearbeitet. Unbewusst jedoch können einzelne Mitarbeiter sich evtl. nicht mit diesem Ziel identifizieren, weil sie beispielsweise besser dastehen wollen als das andere Team, um mehr Anerkennung oder eine Prämie zu bekommen. Eine Zielerreichung kann daher sehr schwierig sein, da die notwendige Motivation nicht wirklich aufgebracht wird.

Aus diesen Erkenntnissen heraus wurden sogenannte Motto-Ziele auf Basis der inneren Haltungsebene herausgearbeitet und entwickelt (Heckhausen 1989, Gollwitzer 1991), die den unbewussten Anteilen bei der Zielformulierung und Erreichung gerecht werden.
Dieser neue Zieltyp berücksichtigt und erarbeitet die innere Haltung und die Bedürfnisse des Menschen. Ein solches Ziel lautet beispielsweise „Ich achte auf mich“, „„Ich vertraue auf meine Kräfte und zeige, was ich kann“ oder „Ich genieße meine Freiheit“ und bewirkt hohe intrinsische Motivation und hohes Goal-Commitment (Ausmaß, in dem ein Mensch sich innerlich verpflichtet fühlt, sein Ziel zu erreichen).

Mit dieser Vorgehensweise werden damit auch unbewusste und emotionale Einflussfaktoren berücksichtigt, die das Verhalten jedes einzelnen Teammitglieds beeinflussen. Es ist durchaus möglich, SMART-Ziele mit Mottozielen zu kombinieren, um eine höhere Wahrscheinlichkeit der Umsetzung zu erreichen. Dabei funktioniert es durchaus, die auf das Bedürfnis des Einzelnen beruhenden Mottoziele in das Gesamtgefüge der Teamziele zu integrieren und komplette Gruppenmottoziele zu entwickeln. Ein Bekenntnis, welches in den Teams nachhaltig wirken und enorme Kräfte freisetzen kann, weil sich jeder darin wiederfindet.
Das neurowissenschaftlich fundierte und validierte Zürcher Ressourcen Modell bietet dazu die methodische Basis. (teilweise zitiert aus Maja Storch Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation, 2009)

Welche Erfahrungen haben Sie mit Zielvorgaben und ihrer Nachhaltigkeit? Was hat Ihnen geholfen, komplexe Ziele zu verfolgen und zu erreichen?

Quelle: Newsletter der Gruppe "Methoden des Vertriebserfolges" vom Jan. 2011

Wie können wir im Vertrieb nachhaltig erfolgreich sein und unser Unternehmen auf Grund der Dynamik im Vertrieb wesentlich weiterentwickeln?

Über den Strategiekreis können wir die Erfolgsfaktoren für Produkte, Geschäftsfelder oder Services herausfinden und jene fördern, die die besten Voraussetzungen für einen Erfolg am Markt bieten.

Was versteht man unter dem Stratgiekreis?
Eingebettet in die Unternehmensziele und gelenkt von der Vertriebssteuerung beinhaltet der STRATEGIEKREIS folgende Elemente:
Ausgehend von den Zielsetzungen im Vertrieb, führen wir eine Marktanalyse durch, prüfen die Ressourcen, entwickeln anhand von Marktchancen und Ressourcenverfügbarkeit eine Strategie, Planen die Aktiviäten im Rahmen der Strategie und setzen die einzelnen aus der Planung hervorgegangenen Maßnahmen um. In der Vertriebssteuerung sehen wir, ob die anfänglichen Zielsetzungen erreicht werden konnten, oder ob wir Justierungen an den Zielen, aber auch an der Strategie vornehmen müssen, um erfolgreich zu bleiben oder überhaupt erst zu werden.

Vertrieb ist im Umbruch. Neue Konzepte im Bereich Multi-Channel-Vertrieb, wo die klassische Außendienst-Vertriebsorganisation durch eine schlagkräftige Innendienst-mannschaft und automatisierte Online Dienste unterstützt wird, sind im Entstehen oder werden bereits erfolgreich umgesetzt.
Der Kundenbesuch wird seltener, dafür wesentlich zielgerichteter aber auch versehen mit geballter Information und hoher Kompetenz der Vertriebmitarbeiter. Niemand hat mehr Zeit, sich nur zum Kennenlernen durch die Firmenpräsentation zu quälen.
Standardisierte Einkaufsprozeduren, in denen die Leistungen vorneweg bereits festgelegt werden und es bei der Endverhandlung, soferne man es in die "Shortlist" geschafft hat, nur mehr um den Preis geht, sind keine Seltenheit.
Einladungen zu eAuctions, elektronischen Auktionen für verschiedenste Dienstleistungen und Produkte sind keine Seltenheit mehr.
Umso wichtiger ist es, die Einzigartigkeit seiner Produkte und Dienstleistungen bereits im Vorfeld zu präsentieren und durch Kompetenz, Vertrauen und durch Referenzen nachgewiesene Leistungsfähigkeit solche einseitigen preisdämpfenden Maßnahmen umgehen zu können.
Dies können jedoch nur fachlich und sozial kompetente Vertriebsmitarbeiter leisten, die mit vollen Engagement für Ihr Unternehmen unterwegs sind.

Im modernen Vertrieb orten wir 4 wesentliche Treiber, die den Veränderungsdruck erhöhen und teilweise eine Herausforderung an die Mitarbeiter im Vertrieb und an die Vertriebsorganisationen in den Unternehmen darstellen.

1. Reduktion des Faktors Prozesskosten:
Nicht mehr der "nackte" Einkaufspreis bildet die Grundlage der Einkaufsbewertung, sondern die total costs of ownership (TCO). Einkauf und Vertrieb beurteilen verstärkt die Prozesskosten in den Transaktionen. Ein Beispiel dazu sind die relativ geringen Anschaffungskosten von IT-Equipment gegenüber den hohen Kosten des Betriebes und der Wartung über den gesamten Lebenszyklus der Produkte. Der Kunden- und Lieferantenwert bekommt eine wesentlich höhere Bedeutung.

2. Neubewertung des Faktors Zeit:
Technische Weiterentwicklungen in der Mikroelektronik, der Telekommunikation und der Informatik führen zu veränderten Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen. Daher werden Prozesse standardisiert und automatisiert. Beispiele dazu sind die Self-Service-Portale im Internet oder der eBanking-Boom.

3. Verknappung des Faktors Geld:
In gesättigten Märkten hochentwickelter Staaten herrschen Verdrängungswettbewerb, Margendruck und eine damit verbundene Verschlechterung der Gewinnsituation. Der Vertrieb nach dem "Gießkannenprinzip" ist nicht mehr bezahlbar. Vielmehr entstehen neue Vertriebsorganisationen, die mehrere Kanäle miteinander verbinden (Multichannel-Vertrieb) und eine enge Kooperation und eine genaue Aufgabenverteilung zwischen Innen- und Außendienst erfordern.

4. Erhöhung des Faktors Komplexität:
Die Kundenwünsche und die Kundenanforderungen werden immer individueller. Zudem werden Basisleistungen, Zusatznutzen und Mehrwert der Leistungen eines Unternehmens zunehmend in komplexen Konzepten und Lösungen verpackt, um die Einzigartikeit des Angebotes zu unterstreichen. Diese Komplexitätssteigerung erfordert auch eine Optimierung des Vertriebseinsatzes. Der Vertrieb wird strategisch ausgerichtet.

Quelle: Forum für Führungskräfte Kurs "der Vertriebsleiter" im November 2010.