Das Serviceblog für den Verkäufer

OB ICE-Ausfälle, nervraubende Hotlines oder endlose Wartezeiten beim lang ersehnten Internet-Anschluss, der dann doch nicht funktioniert - kennen wir es nicht alle, dieses unangenehme Gefühl von Ärger, Frustration oder Ohnmacht? Kaum ein Marketingthema wird so emtional geführt wie der Service! (aus "Meinungsmacher", Aquise.de von Ulrich Jörg).

Und dennoch, viele Firmen unternehmen inzwischen erhebliche Anstrengungen, ihren Service zu verbessern, kundenfreundliche Prozesse einzuführen und an der Serviceorientierung ihrer Mitarbeiter zu arbeiten. Wesentliche Fortschritte wurden auch in den Self-Service-Bereichen erzielt, sodass man vielerorts rasche, kompetente und ausreichende Informationen bekommt.

Kundenservice ist also Chefsache. Nein - denn nur 4% der österreichischen und 0% der Schweizer Unternehmen siedeln Kundenservice direkt bei der Geschäftsführung oder beim Vorstand an (aus Customer Service Report, PIDAS 2008). In den Chefetagen delegiert man elegant die Lebensgrundlagen der Unternehmen an nachgelagerte Abteilungen!

Wien, Zürich - 14.05.2009
Der zunehmende Druck der Finanzkrise macht sich auch im Dienstleistungssektor bemerkbar. Leistungstransparenz und perfekter Kundenservice werden immer bedeutender. Immer mehr Dienstleistungsunternehmen erkennen wie sie durch eine professionelle Service-Organisation ihre Wettbewerbssituation verbessern und ungenutzte Wertschöpfungspotenziale realisieren können. PIDAS bietet klare einfache Lösungen zur Produktivitätssteigerung auf Basis des renommierten Customer Care Concepts. Das Erfolgskonzept lässt sich leicht erklären.



Die weit verbreitete Erkenntnis der Produktivitätssteigerung durch Prozessoptimierung und Automatisierung hat im Dienstleistungsbereich noch wenig Raum gegriffen. Klar ist jedoch, dass eine Service-Organisation nur effizient funktionieren kann, wenn die Prozesse genau beschrieben und optimal ausgestaltet sind. Das Customer Care Concept gibt eine verbindliche Struktur vor, die 95% aller Prozesse regelt. Dadurch können bestehende Ressourcen effizienter genutzt werden, es kommt zu Kostenersparnis und die Kundenzufriedenheit steigt.


Die Erfahrung zeigt, dass Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept durchschnittlich um 20 Prozent produktiver als herkömmliche Organisationen sind. Je nach Aufgabe der Service-Organisation fällt die Gewichtung der Produktivitätsantreiber unterschiedlich aus. In einer Umgebung mit vielen Standardanfragen ist die Bedeutung des e-Levels – die automatische Bearbeitung von Online-Kundenanfragen – naturgemäß sehr hoch. Bei komplexen, vielfältigen Kundenanliegen sind optimierte Prozesse innerhalb der Service-Organisation sowie Knowledge-Management von größter Wichtigkeit. Das Customer Care Concept bildet in beiden Fällen die Grundlage für perfektes Kundenservice.



Customer Care Concept
Ein grundsätzliches Problem jeder Service-Organisation ist, dass die Kundenanfragen in einer so genannten M-Kurve mit zwei Spitzen am frühen Morgen (vergessene Passwörter) und am Nachmittag gegen 14.00 Uhr eintreffen. Durch den entsprechenden Einsatz eines zentralen Call Centers werden solche Spitzen optimal bewältigt und „Lost callls“ niedrig gehalten. Ein weiterer Vorteil ist, dass oft sehr gut bezahlte Spezialisten in virtuellen Teams konzipiert nur bei Spezialanfragen herangezogen werden müssen.


Prinzipiell sieht das Customer Care Concept eine Einteilung der gesamten komplexen Ablauforganisation in vier Service Levels mit genau festgeschriebenen Prozessabläufen vor. Die vier Service Levels entsprechen Kompetenzstufen. Eine Kundenanfrage, die auf der niedrigsten Kompetenzstufe nicht gelöst werden kann, wird automatisch an die nächst höhere weitergereicht. So werden alle Standardanfragen in der Kundeninteraktionssuite automatisch beantwortet und erst in der nächsten Kompetenzstufe trifft der Kunde auf einen Agenten mit sehr breitem Wissen. Dieses Wissen wird in den beiden folgenden Kompetenzstufen spezialisierter und fachspezifischer.


Diese Prozessoptimierung reduziert nach Low Level Prinzip die Kosten, denn je tiefer ein Kundenbegehren in die Service-Organisation eindringt, desto teurer wird die Beantwortung eines Kundenanliegens. In diesem Zusammenhang spielt auch e-Level Optimierung - die Bearbeitung von Online-Kundenanfragen - eine zentrale Rolle. Bei Service-Organisationen, die mit vielen Standardanliegen konfrontiert sind, können 10 bis 15 Prozent der Anliegen automatisch über die Kundeninteraktionssuite beantwortet werden. Auch das führt natürlich zu maßgeblichen Einsparungen.


Weiters ergeben sich aus Kundenperspektive einschlägige Vorteile, denn das Customer Care Concept ist multichannelfähig. Um die Betreuung der Kunden zu optimieren, werden alle Anfragen eines Kunden (Telefon, Fax, Brief, Web) in einem Single Point of Contact zusammengeführt. So entsteht ein umfassendes einheitliches Kundenbild. Die gesammelten Informationen und fachspezifisches Wissen aus der ausgeklügelten Knowledge-Datenbank werden dem Agenten schnell und situationsgerecht zur Verfügung gestellt. So können Fragen schnell beantwortet werden und die Kundenzufriedenheit steigt.

Kontakt: PIDAS Österreich Gesellschaft mbH; Mag. Reinhard Paul, rpaul@pidas.com

Customer Care Concept von PIDAS führt zu effizienterem Ressourcenmanagement.

Der zunehmende Druck der Finanzkrise macht sich auch im Dienstleistungssektor bemerkbar. Leistungstransparenz und perfekter Kundenservice werden immer bedeutender. Immer mehr Dienstleistungsunternehmen erkennen wie sie durch eine professionelle Service-Organisation ihre Wettbewerbssituation verbessern und ungenutzte Wertschöpfungspotenziale realisieren können. PIDAS bietet klare und einfache Lösungen zur Produktivitätssteigerung auf Basis des renommierten Customer Care Concepts. Das Erfolgskonzept lässt sich leicht erklären.

Die in der Fabrikation weit verbreitete Erkenntnis der Produktivitätssteigerung durch Prozessoptimierung und Automatisierung hat im Dienstleistungsbereich noch wenig Raum gegriffen. Klar ist jedoch, dass eine Service-Organisation nur effizient funktionieren kann, wenn die Prozesse genau beschrieben und optimal ausgestaltet sind. Das Customer Care Concept gibt eine verbindliche Struktur vor, die 95% aller Prozesse regelt. Dadurch können bestehende Ressourcen effizienter genutzt werden, es kommt zu Kostenersparnis und die Kundenzufriedenheit steigt.

Unsere Erfahrung zeigt, dass Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept durchschnittlich um 20 Prozent produktiver als herkömmliche Organisationen sind. Je nach Aufgabe der Service-Organisation fällt die Gewichtung der Produktivitätsantreiber unterschiedlich aus. In einer Umgebung mit vielen Standardanfragen ist die Bedeutung des e-Levels, die automatische Bearbeitung von Online-Kundenanfragen, naturgemäß sehr hoch. Bei komplexen, vielfältigen Kundenanliegen sind optimierte Prozesse innerhalb der Service-Organisation sowie Knowledge-Management von größter Wichtigkeit. Das Customer Care Concept bildet in beiden Fällen die Grundlage für perfekten Kundenservice.

Customer Care Concept
Ein grundsätzliches Problem jeder Service-Organisation ist, dass die Kundenanfragen in einer so genannten M-Kurve am frühen Morgen (vergessene Passwörter) und am Nachmittag gegen 14.00 Uhr eintreffen. Durch den entsprechenden Einsatz eines zentralen Call Centers werden solche Spitzen optimal bewältigt und „Lost calls“ niedrig gehalten. Ein weiterer Vorteil ist, dass oft sehr gut bezahlte Spezialisten in virtuellen Teams nur bei Spezialanfragen herangezogen werden müssen.

Prinzipiell sieht das Customer Care Concept eine Einteilung der gesamten komplexen Ablauforganisation in vier Service Levels mit genau festgeschriebenen Prozessabläufen vor.
Die vier Service Levels entsprechen Kompetenzstufen. Eine Kundenanfrage, die auf der niedrigsten Kompetenzstufe nicht gelöst werden kann, wird automatisch an die nächst höhere weitergereicht. So werden alle Standardanfragen in der Kundeninteraktionssuite automatisch beantwortet und erst in der nächsten Kompetenzstufe trifft der Kunde auf einen Agenten mit sehr breitem Wissen. Dieses Wissen wird in den beiden folgenden Kompetenzstufen spezialisierter und fachspezifischer.

Diese Prozessoptimierung reduziert nach Low Level Prinzip die Kosten, denn je tiefer ein Kundenbegehren in die Service-Organisation eindringt, desto teurer wird die Beantwortung eines Kundenanliegens. In diesem Zusammenhang spielt auch e-Level Optimierung, die Bearbeitung von Online-Kundenanfragen, eine zentrale Rolle. Bei Service-Organisationen, die mit vielen Standardanliegen konfrontiert sind, können 10 bis 15 Prozent der Anliegen automatisch über die Kundeninteraktionssuite beantwortet werden. Auch das führt natürlich zu maßgeblichen Einsparungen.

Weiters ergeben sich aus Kundenperspektive einschlägige Vorteile, denn das Customer Care Concept ist multichannelfähig. Um die Betreuung der Kunden zu optimieren, werden alle Anfragen eines Kunden (Telefon, Fax, Brief, Web) in einem Single Point of Contact zusammengeführt. So entsteht ein umfassendes einheitliches Kundenbild. Die gesammelten Informationen und fachspezifisches Wissen aus der ausgeklügelten Knowledge-Datenbank werden dem Agenten schnell und situationsgerecht zur Verfügung gestellt. So können Fragen schnell beantwortet werden und die Kundenzufriedenheit steigt.

Ansprechperson PIDAS
Mag. Reinhard Paul
Tel: + 43 (0) 316/ 712 715-20
E-Mail: rpaul@pidas.com

An unserem Sales-Tag bei PIDAS am 30.3. hatten wir auch über unser Leistungsportfolio und dessen Chancen in der jetzigen doch schwierigeren Zeit gesprochen.
Dabei hat sich für uns herausgefiltert, dass es für IT- und Kundenservice-Organisationen im Prinzip drei Szenarien gibt:

1. Kostensenkung durch Servicedifferenzierung, d.h. verschiedene Behandlung von Kunden mit verschiedenem Kundenwert (unsere ganze Palette von Services aus den Bereichen Managed Services und Beratung)
Die Steigerung des Kundenwertes und des Kundenlebenszyklus bekommt in einer Krise existenzielle Bedeutung für neues Wachstum und für die Profitabilität des Unternehmens. Kundenbindung wird zum Überlebensfaktor.

2. Automatisierung und damit Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten pro Kundenkontakt (effektive Software-Produkte im Bereich Ticketing und E-Mail Management aus unserer Business Unit Solutions)
Eine weitere Technisierung von Kunden- und IT-Service-Organisationen in Zusammenhang mit der Verbesserung der Self-Service-Bereiche und der automatisierten Abwicklung von Kunden- und Anwenderanfragen. Dies bewirkt nicht nur eine (vielleicht negativ empfundene) Anonymisierung von Serviceleistungen, sondern ermöglicht auch eine wesentliche Ausweitung der Services zumal im Bereich Servicezeiten und Antwortgeschwindigkeit.

3. Service-Sharing, sprich Outsourcing von Serviceprozessen unter Ausnützung der Synergien, dass der Outsourcing-Partner diese Leistungen an zumindest mehrere Kunden anbietet und daher on demand, sprich nach Nutzung verrechnen kann (Leistungen aus unserer Shared Service Factory und aus dem Bereich Managed Services)
Der zunehmende Trend zur Auslagerung von IT- und Kundenserviceprozessen oder der gesamten IT wird sich weiter fortsetzen, da interne Abteilungen vielfach mit der Kostenstruktur von Spezialisten nicht mehr mithalten können und moderne Kommunikations- und Connectivitymöglichkeiten auch den Aspekt der Qualität der erbrachten zugekauften Leistungen erheblich steigern. Dies lässt externe Anbieter in Bezug auf die Qualität zum internen Dienstleister aufschließen.

Trotz des ungünstigen Umfeld sind wir daher zuversichtlich, heuer wieder ein gutes Geschäftsjahr hinzulegen.

ERSTELLT VON
Reinhard Paul
PIDAS Österreich GmbH
Was Kundenservice-Spezialisten schon lange können, steckt im Helpdesk noch in den Kinderschuhen. Verschiedene Kunden verschieden zu behandeln.
Wie können Sie unter Kostendruck Services verbessern, differenziert auf Kundenwünsche eingehen und damit gleichzeitig die Kundenorientierung hochhalten?

1 IT-Service Management im Wandel
Der IT-Dienstleistungsmarkt befindet sich am Beginn einer neuen Ära. Zunehmend wird IT-Service zu einem Commodity, das nutzungsorientiert, flexibel und nach Bedarf eingekauft und vom Anbieter als „Managed Service“ umgesetzt wird.
Managed Services sind SLA-basierte Dienstleistungen, die on demand also nach Maßgabe des Verbrauches angeboten und verrechnet werden. Mit der zunehmenden Industrialisierung von Services, d.h. mit der Standardisierung von Hard- und Software, der Vereinheitlichung von Prozessen und der Verwendung von Rahmenwerken für das IT-Service Management (vgl. ITIL, Cobit etc.) wird es möglich, Services anhand von nutzungsbasierenden Größen einzukaufen und die hohen, personalintensiven Standkosten zu vermeiden.
Die IT-Abteilung bekommt durch die Abwicklung von Standard-Services durch einen externen Provider den Kopf frei, sich den eigenen Kernprozessen zu widmen und sich der tatsächlichen Unterstützung des Business zu verschreiben. IT ist mittlerweile nicht mehr Mittel zum Zweck, sondern der Treiber für Innovation und für eine effiziente Abwicklung der Business-Anforderungen in vernetzten, globalisierten Unternehmen. SLA-basierte Dienstleistungen werden üblicherweise kontinuierlich über einen längeren Zeitraum erbracht, und ein Ausfall der Leistungen kann den Geschäftsbetrieb des Kunden empfindlich behindern.
Hintergrund dieser Entwicklung ist, die Kosten für Kunden- oder Helpdesk-Services zu senken bei gleichzeitiger Erhöhung des Komforts und der Qualität der Service-Inanspruchnahme.
PIDAS hat frühzeitig reagiert und ein idealtypisches Vorgehen für Service-Organisationen als Management-Methode etabliert.

1.1 Das «Customer Care Concept» – die ideale Service-Organisation
PIDAS hat ihre Service-Konzepte in einem einzigen, umfassenden Modell vereinheitlicht: dem «Customer Care Concept». Dieses Konzept gibt Kriterien für besonders leistungsfähige Service-Organisationen vor, z.B. IT-Helpdesks oder Kundeninteraktionscenter zur Betreuung von Unternehmenskunden großer Unternehmen.
Das Customer Care Concept zeichnet sich durch ein strukturiertes, in verschiedene Module aufgeteiltes Vorgehen beim Design, der Planung und dem Betrieb von entsprechenden Service-Organisationen aus. Diese sind durch fünf Kriterien gekennzeichnet: •
• Multichannel-Fähigkeit: Der interne oder externe Kunde hat verschiedene Kontaktmedien, über die er an die Service-Organisation gelangen kann, zum Beispiel E-Mail, Web-Formular, Telefon, Fax oder Brief.
• Single Point of Contact and Information: Sämtliche Kundeninteraktionen werden an einem einzigen Punkt zusammengeführt, bearbeitet und gespeichert. Dort entsteht ein umfassendes Kundenbild, das es den Agenten in der Service-Organisation erlaubt, auf Kundenbedürfnisse schnell und individuell zu reagieren.
• Prozessorientierung: Die gesamte Service-Organisation ist sowohl in sich prozessorientiert (mit verschiedenen Service-Levels) als auch in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens integriert. Auf diese Weise ist es beispielsweise möglich, durch Veränderung der nachgelagerten Prozesse dem Kunden individualisierte Produkte und Dienstleistungen anzubieten (mass customization).
• Intelligenter Softwareeinsatz: Durch den Einsatz interaktionsfähiger Software-Produkte ist die Service-Organisation rund um die Uhr im Betrieb und einfache Anliegen können automatisiert beantwortet und erledigt werden.
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Die Prozess der gesamten Service-Organisation sowie die Einbettung in die nachgelagerten Prozesse des gesamten Unternehmens werden permanent optimiert.


1.2 Differenzierung der Service Levels
Die Industrialisierung, Standardisierung und der nutzungsorientierte Bezug von Services legt auch eine differenzierte Sicht der Kundenanforderungen nahe. Zudem wird man sich Gedanken machen, ob unter gegebenen Kosten pro Serviceeinheit die gleiche Behandlung aller Kunden mit denselben Service Levels weiterhin sinnvoll ist.

Eine Differenzierung kann daher nach drei Hauptkriterien vorgenommen werden:
1. Services werden an zeitliche Grenzen gebunden (Geschäftszeiten, verlängerte Geschäftszeiten, Bereitschaften, rund um die Uhr Services)
2. Services werden nach Zielgruppen unterschieden (geschäftskritische Bereiche, kommerzielle Bereiche, administrative Bereiche)
3. Services können auf Grund von Automatisierungsgraden angeboten werden (kostenintensive von Menschen unterstützte Services, halbautomatische Leistungen, automatisierte Services).

Für diese Differenzierungsmöglichkeiten müssen mehrere Voraussetzungen gegeben sein, die gewisse Anfangsinvestitionen aber auch ein geschicktes Marketing den Kunden gegenüber erfordert.
• Die Willensbekundung seitens der Business-Abteilungen eine Analyse und das dazugehörige Projekt aktiv zu unterstützen.
• Die Abschätzung des Anfragenvolumens (je nach Kategorien), das einer automatisierten Bearbeitung zugänglich ist.
• Die Einschätzung der Möglichkeit, einen anderen Kanal als den der Telefonie für Servicedesk-Anfragen zu benützen und die Durchsetzbarkeit eines solchen Ansatzes.
• Die Plausibilität der im Voraus festgestellten Automatisierungsmöglichkeiten und Kostensenkungspotenziale.
• Die anfängliche Weiterführung der Leistungen nach den bisherigen Vorgaben mit einem schrittweisen Übergang zum neuen Servicemodell inkl. Servicedifferenzierung.

1.3 Kundensegmentierung
Bevor großartig nach Service Levels differenziert werden kann, muss eine Kundensegmentierung nach den oben erwähnten Kriterien erfolgen. Danach können Services nach Kundensegmenten angepasst und Kundenanforderungen maßgeschneidert nach dem Schema Time-Cost-Quality zusammengestellt werden. Die Kundensegmentierung hängt eng mit der Wahl und der Attraktivität der genutzten Zugangskanäle zusammen. Um den gewünschten Effekt einer Verbesserung der Servicequalität bei gleichzeitiger Kostensenkung zu erreichen, ist es wichtig, sich zu überlegen, welche Zugangsmöglichkeiten gefördert bzw. ggf. erschwert werden sollten.

Segmentierung nach zeitlichen Kriterien: Personalintensive Services bzw. Services mit geringer Dringlichkeit werden nur zu den üblichen Geschäftszeiten angeboten, automatisierbare oder geschäftskritische Services können während verlängerter Geschäftszeiten oder sogar rund um die Uhr zur Verfügung gestellt werden.
Segmentierung nach Zielgruppen: Welche meiner Anwender werden von der Service-Organisation bevorzugt behandelt und warum? Welche Anwender können auf Grund von weniger wichtigen Aufgaben weniger prioritär behandelt werden? Welche Mitarbeiter sind mit Aufgaben betraut, die sich bei Unterbrechungen unmittelbar geschäftsprozessgefährdend auswirken?
Segmentierung nach Automatisierungsgrad: Der Zugangskanal Telefon als teuerster Kanal wird nur zu den üblichen Geschäftszeiten angeboten, automatisierte Services wie z.B. automatisch beantwortete E-Mails können nach Einführung ohne zusätzlichen Aufwand 7 Tage 24 Stunden angeboten werden.
Bei allen Differenzierungsmöglichkeiten spielen die Kosten und die Servicequalität eine wesentliche Rolle. Der Schlüssel zur effizienten Serviceabstufung liegt im Zugangskanal und dessen Automatisierungsmöglichkeit.


1.4 Anreizsysteme zum Kanalwechsel
Eine erfolgreiche Service Level Differenzierung anhand einer Kundensegmentierung nach Kostenwirksamkeit und Qualitätsstandards ist meist mit einem Wechsel des Zugangskanals für bestimmte Kundengruppen verbunden. Damit ein neuer Zugangskanal (z.B. eMail oder Web) auch angenommen wird, müssen Anreizsysteme geschaffen werden.
Die dazu getroffenen Maßnahmen müssen in erster Linie als positiv empfunden werden, damit der neue Zugangskanal auch gerne vermehrt genutzt wird (der E-Mail Kanal ist praktisch immer also 7 Tage 24 Stunden offen und erhält durch automatisierte Prozesse und Beantwortungsmöglichkeiten eine hohe Servicequalität). Es besteht natürlich die Möglichkeit auch negative Anreize zu setzen (die Senkung der telefonischen Erreichbarkeit und/oder der Servicezeit macht diesen Kanal unattraktiver oder die telefonische Kontaktaufnahme wird für den Kunden spürbar teurer), diese sollten aber nicht im Vordergrund stehen.
Den Maßnahmen der Servicedifferenzierung wird nur Erfolg beschieden sein, wenn darauf geachtet wird, dass neue oder geänderte Zugangskanäle auch mit der gebührenden Qualität eingeführt bzw. mit echter Innovation ausgestattet werden.

1.5 Die Automatisierung von Services
Eine Automatisierung von Services geht üblicherweise mit dem Vorurteil einher, dass der Service schlechter wird und die Kunden keine Möglichkeit haben, sich direkt an Menschen zu wenden. Das muss nicht sein.
Wir gehen davon aus, dass sich in klassischen Helpdesk-Organisationen bis zu 30% der Anfragen automatisiert oder halbautomatisiert abwickeln lassen. Eine Analyse der Ticketkategorien kann den Überblick bringen, welche Anfragen verstärkt automatisiert werden können und welche nicht.
Zu den automatisierbaren Kategorien gehören z.B.:
• Allgemeine Anfragen (Wo bekomme ich ...?)
• Anfragen zu Bestell- und Service-Informationen
• Webshop-Anfragen
• Passwort-Anfragen
• Standardanfragen im Bereich MS Office

Die Automatisierung kann sich auf alle verfügbaren Kanäle beziehen. Von einfachen Funktionen wie Mail to Ticket oder telefonischer Ansagesystemen bis zu ausgeklügelten Software-Produkten im Bereich E-Mail-Verarbeitung (ERMS – E-Mail Response Management Systemen), die eintreffende E-Mails nicht nur richtig kategorisieren und weiterleiten, sondern über semantische Analysen auch konkret auf den Inhalt des Textes mit ein qualifizierten Antwort reagieren können. Im Besonderen verfügen solche Systeme über Wissensquellen (Datenbanken, Support-Intranet, FAQs; Produktkataloge, Preisinformationen), auf die sie zur Beantwortung von Anfragen zugreifen können.