Das Serviceblog für den Verkäufer

"Die Auswirkungen von Social Media für den Vertrieb im B2B Bereich werden völlig überschätzt. Zudem hat das Marketing wenig ahnung vom Verkauf." Das sagen Vertriebsleiter und Unternehmensberater beim acquisa-Roundtable im Rahmen des Marketing & Innovation Forums Europe.

Wichtig ist, dass die Vertriebsmannschaft glaubhaft versichern kann, dass es sich lohnt für die selbst gesteckten Ziele zu kämpfen. Und mit Vertriebsmannschaft sind nicht nur die Verkäufer im Außen- und Innendienst gemeint, sondern die ganze Firma, vom Pförtner bis zum Vorstandsvorsitzenden. Jeder Touchpoint mit dem Kunden zählt. Wenn diese Botschaft angekommen ist, hat man die Zukunft in den eigenen Händen.

Quelle: acquisa 03/2011; http://www.acquisa.de

Im starken Wettbewerb gesättigter Märkte wird immer mehr die Faähigkeit zählen, adäquat auf die bedürfnisse der einzelnen Kundensegmente einzugfehen. Persönliche Termine werden von elektronischer Kundenkommunikation abgelöst, jeodch wenn persönliche Kontakte eintreten, werden diese wichtiger und intensiver, was die Umsatzrelevanz und die Abschlussmöglichkeit betreffen.

Für den Multi-Channel-Vertrieb gelten andere Spielregeln als bisher:
Vertrieb wird differenzierter, eine einheitliche Vertriebsorganisation über alle Kunden und Regionen wird selten. Je höher der Komplexitätsgrad der Kundenanforderungen und je höher der Kundenwert, desto größer die Bemühungen des Unternehmens, persönliche Beziehungen aufzubauen und die Akquise in persönlichen Terminen abzuwickeln.

Vom Online-Verkauf für Massenprodukte ohne Erklärungsbedarf bis zum Key Account Management, d.h. der persönlichen Betreuung eines Großkunden muss die Vertriebsorganisation womöglich alle "Stückerln" spielen.

Es ist spannend zu sehen, wie sich Vertriebsorganisationen an die neuen Anforderungen anzupassen beginnen. Auch bei PIDAS gibt es derzeit viele Überlegungen, uns effizienter aufzustellen und über Social Media mehr Akquise zu betreiben. Ich glaube, dass wir in drei Jahren vertrieblich ganz anders ticken werden!

Die Anforderungen an den Vertrieb unterscheiden sich in den einzelnen Vertriebsprozessen wesentlich. Der Prozesswert, sprich der potentiell zu erzielende Umsatz, entscheidet über die Art der Vertriebsaktivitäten.

Prinzipiell kann folgender Trend beobachtet werden:

Die Stärkung der Kundenbetreuung durch den Innendienst, dazu gehört die Abwicklung von Anfragen, die Erstellung von Angeboten, Cross Selling, der Telefonverkauf oder die Verkaufsförderung.

Die Automatisierung von Tätigkeiten und Abläufen in der Bearbeitung und Abwicklung von Aufträgen. Die Auftragserfassung oder Terminverfolgung, der Versand oder die Fakturierung müssen nicht händisch erfolgen, zumal bei großen Volumina.

Die Konzentration des Außendiesntes auf wertige Kunden. Die Gewinnung von A-Kunden (Definition derselben ist wichtig!) oder die Neukundengewinnung kann meist nur persönlich erfolgen, vorallem bei Investitionsgütern oder Produkten und Leistungen mit hohem Erklärungsbedarf.

Aus diesen Trends ergeben sich veränderte Aufgaben für den Innen- und Außendienst bzw. eine Verschiebung der Aufgaben in den Innendienst, damit die kostbare Zeit beim (wertigen) Kunden besser genutzt werden kann. Der innendiesnt ist für die Betreuungskunden verantwortlich, der Außendiesnt für die Investitionskunden.

Die kundenorientierte Vertriebsorganisation geht nach Kundensegmenten vor und unterscheidet zwischen laufenden Betreuungstätigkeiten und der herausfordernden Projektgewinnung sowie Neukundengewinnung.

Hochzufriedene Kunden, ja begeisterte Kunden, die eine hohe Bindung zu Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten und Dienstleistungen zeigen, wünscht sich jeder Vertriebsmitarbeiter.

Wie können jedoch die Kosten für die hohe Kundenzufriedenheit auch in finanzielle Vorteile für Ihr Unternehmen umgemünzt werden. Viele Leistungsvarianten im Angebot zu haben ist für Kunden sehr angenehm und führt zu individuellen, für den Kunden maßgeschneiderten Lösungen. Jedoch erhöht die Betreuung und Wartung dieser vielen verschiedenen Lösungen wesentlich die Kosten Ihres Unternehmens, sodass es angeraten erscheint, auch auf den ROI der einzlenen Lösungsvarianten zu schauen.

Engagierte Mitarbeiter hingegen verursachen kaum mehr Kosten, bedeuten aber einen besonderen Wettbewerbsvorteil in heiß umkämpften und gesättigten Märkten, wie wir sie in Europa vorfinden.

Ein emotionaler und faktischer Vorteil bzw. Nutzen bewirkt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen, Kunden werden sogar bereit sein, höhere Preise für diesen Nutzen zu bezahlen. Nice to have - Vorteile werden jedoch nur bezahlt, wenn diese vom Kunden als wichtig erachtet werden. Ansonsten bilden Sie für Ihr Unternehmen einen kritischen Faktor, der Kosten aber keine Einnahmen verursacht und nichts zur weiteren Steigerung der Kundenzufriedenheit beiträgt.

Kundenumfragen können sehr erhellende Einsichten zur Wichtigkeit von Leistungen Ihres Unternehmens zu Tage bringen. Fragen Sie Ihre Kunden, wie wichtig Ihnen einzelne Zusatzleistungen eigentlich sind und Sie werden erfahren, welche Dinge Sie auf jeden Fall beibehalten sollten und welche Services Sie ruhig weglassen können.

So erhalten Sie eine Kundenzufriedenheitsmatrix, aus der hervorgeht, welche Teilleistungen Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und welche Begeisterungsfaktoren sind, sprich welche Ihrer Leistungen unumgänglich sind und welche wesentlich zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Finden Sie heraus, welche Faktoren "Kostentreiber" und welche "Zufriedenheitstreiber" sind!

Wie können wir im Vertrieb nachhaltig erfolgreich sein und unser Unternehmen auf Grund der Dynamik im Vertrieb wesentlich weiterentwickeln?

Über den Strategiekreis können wir die Erfolgsfaktoren für Produkte, Geschäftsfelder oder Services herausfinden und jene fördern, die die besten Voraussetzungen für einen Erfolg am Markt bieten.

Was versteht man unter dem Stratgiekreis?
Eingebettet in die Unternehmensziele und gelenkt von der Vertriebssteuerung beinhaltet der STRATEGIEKREIS folgende Elemente:
Ausgehend von den Zielsetzungen im Vertrieb, führen wir eine Marktanalyse durch, prüfen die Ressourcen, entwickeln anhand von Marktchancen und Ressourcenverfügbarkeit eine Strategie, Planen die Aktiviäten im Rahmen der Strategie und setzen die einzelnen aus der Planung hervorgegangenen Maßnahmen um. In der Vertriebssteuerung sehen wir, ob die anfänglichen Zielsetzungen erreicht werden konnten, oder ob wir Justierungen an den Zielen, aber auch an der Strategie vornehmen müssen, um erfolgreich zu bleiben oder überhaupt erst zu werden.

Vertrieb ist im Umbruch. Neue Konzepte im Bereich Multi-Channel-Vertrieb, wo die klassische Außendienst-Vertriebsorganisation durch eine schlagkräftige Innendienst-mannschaft und automatisierte Online Dienste unterstützt wird, sind im Entstehen oder werden bereits erfolgreich umgesetzt.
Der Kundenbesuch wird seltener, dafür wesentlich zielgerichteter aber auch versehen mit geballter Information und hoher Kompetenz der Vertriebmitarbeiter. Niemand hat mehr Zeit, sich nur zum Kennenlernen durch die Firmenpräsentation zu quälen.
Standardisierte Einkaufsprozeduren, in denen die Leistungen vorneweg bereits festgelegt werden und es bei der Endverhandlung, soferne man es in die "Shortlist" geschafft hat, nur mehr um den Preis geht, sind keine Seltenheit.
Einladungen zu eAuctions, elektronischen Auktionen für verschiedenste Dienstleistungen und Produkte sind keine Seltenheit mehr.
Umso wichtiger ist es, die Einzigartigkeit seiner Produkte und Dienstleistungen bereits im Vorfeld zu präsentieren und durch Kompetenz, Vertrauen und durch Referenzen nachgewiesene Leistungsfähigkeit solche einseitigen preisdämpfenden Maßnahmen umgehen zu können.
Dies können jedoch nur fachlich und sozial kompetente Vertriebsmitarbeiter leisten, die mit vollen Engagement für Ihr Unternehmen unterwegs sind.

Im modernen Vertrieb orten wir 4 wesentliche Treiber, die den Veränderungsdruck erhöhen und teilweise eine Herausforderung an die Mitarbeiter im Vertrieb und an die Vertriebsorganisationen in den Unternehmen darstellen.

1. Reduktion des Faktors Prozesskosten:
Nicht mehr der "nackte" Einkaufspreis bildet die Grundlage der Einkaufsbewertung, sondern die total costs of ownership (TCO). Einkauf und Vertrieb beurteilen verstärkt die Prozesskosten in den Transaktionen. Ein Beispiel dazu sind die relativ geringen Anschaffungskosten von IT-Equipment gegenüber den hohen Kosten des Betriebes und der Wartung über den gesamten Lebenszyklus der Produkte. Der Kunden- und Lieferantenwert bekommt eine wesentlich höhere Bedeutung.

2. Neubewertung des Faktors Zeit:
Technische Weiterentwicklungen in der Mikroelektronik, der Telekommunikation und der Informatik führen zu veränderten Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen. Daher werden Prozesse standardisiert und automatisiert. Beispiele dazu sind die Self-Service-Portale im Internet oder der eBanking-Boom.

3. Verknappung des Faktors Geld:
In gesättigten Märkten hochentwickelter Staaten herrschen Verdrängungswettbewerb, Margendruck und eine damit verbundene Verschlechterung der Gewinnsituation. Der Vertrieb nach dem "Gießkannenprinzip" ist nicht mehr bezahlbar. Vielmehr entstehen neue Vertriebsorganisationen, die mehrere Kanäle miteinander verbinden (Multichannel-Vertrieb) und eine enge Kooperation und eine genaue Aufgabenverteilung zwischen Innen- und Außendienst erfordern.

4. Erhöhung des Faktors Komplexität:
Die Kundenwünsche und die Kundenanforderungen werden immer individueller. Zudem werden Basisleistungen, Zusatznutzen und Mehrwert der Leistungen eines Unternehmens zunehmend in komplexen Konzepten und Lösungen verpackt, um die Einzigartikeit des Angebotes zu unterstreichen. Diese Komplexitätssteigerung erfordert auch eine Optimierung des Vertriebseinsatzes. Der Vertrieb wird strategisch ausgerichtet.

Quelle: Forum für Führungskräfte Kurs "der Vertriebsleiter" im November 2010.

Die ökonomische Umwelt gibt dem Vertriebsverantwortlichen verschiedene Rahmenbedingungen vor, die je nach Marktphase zu völlig unterschiedlichen Vertriebsstrategien und - aktivitäten führen.
Während in einer Expansionsphase die Umsatzziele die Ertragsziele überwiegen und das operative Geschäft die strategische Vorgehensweise überlagert, wird quantitatives Wachstum und hohe Wettbewerbsfähigkeit in der Konsolidierungsphase wichtiger. Hier kommt es darauf an, eine schlanke Unternehmenstruktur zu erreichen, um mit den raschen Entwicklungen mithalten zu können.
In der Balancephase schließlich sind wir mit völlig neuen Bedingungen konfrontiert wie sinkender Markteintrittsbarrieren, d.h. die Konkurrenz wird wesentlich stärker, Internationalisierung und Konzentration des Geschäfts sowie neue Vertriebsformen (Stichwort Web 2.0) und sinkende Deckungsbeiträge oder die Auflösung von Branchengrenzen.
Nicht die eigene Produktentwicklung oder das Marketing, sondern die Kunden treiben die Wertschöpfung. Es entsteht eine hohe Markttransparenz und der Fokus liegt eindeutig auf Service und Dienstleistungen, Produkte werden immer ähnlicher und fallen als Differenzierungsmerkmal aus. Eine zunehmende Kundenvernetzung und aktive Beschaffungsaktivitäten der Kunden verändern das Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten. Über das Schaffen von Mehrwert für den Kunden wird der Lieferant zum Partner und teilweise zum Garant für den Erfolg des eigenen Unternehmens.

Wie reagieren wir im Verkauf auf diese Entwicklungen. Dazu mehr im nächsten Beitrag über die 4 Treiber im Vertrieb.

Kundenbindung und die Betreuung bestehender Kunden wird in letzter Zeit vermehrt als eine der wichtgsten Tugenden im Vertrieb gepriesen. Nachdem die Neukundengewinnung viele Jahre das Rückgrat der Vertriebsaktivitäten bildete, entsteht in den reifen und gesättigten Märkten der Industriestaaten langsam die Erkenntnis, dass Neukunden eine seltene Spezies werden und anderen Anbietern weggenommen werden müssen, um erobert werden zu können.

Was da liegt da näher, sich auf seine bereits bestehenden Kunden zu besinnen. Mit den guten Bestandskunden zu wachsen, Cross- und Upselling zu betreiben und den Kundenwert über Zusatzgeschäft zu erhöhen wird zum Credo der neuen Vertriebsgurus.

Ich denke, dass eine gute Mischung aus Bestandskundenbetreuung, Cross- und Upselling-Aktivitäten sowie eine professionelle Neukundengewinnung das beste Rezept ist, nachhaltig zu wachsen und die Geschäftschancen seines Unternehmens am Markt optimal zu nutzen.

Ihr
Reinhard Paul

Executive Summary

Die vorliegende Studie ermittelt bei Unternehmen die Herausforderungen zum Thema Produktivität im Vertrieb und Verkauf. Die Untersuchung basiert auf einer Langzeitstudie (seit 1999) zum Thema Produktivität im Vertrieb und auf einem Verkaufsleiter-Panel und einem Verkäufer-Panel. Einige Themen wurden über den Zeitraum von 11 Jahren immer wieder nachgefragt, so können Trends und Entwicklungen erkannt und
mögliche Veränderungen vorausgesagt werden. Im Mittelpunkt stehen die Themen der Produktivität von Verkäufern und Verkaufsleitern, dieProduktivität von Kunden und die Produktivität der Vertriebsorganisation.
Ziel all dieser Studien ist es, die Produktivität im gesamten Vertrieb undVerkauf darzustellen, Potentiale für Produktivitäts-steigerungen zu erkennen und Wege aufzuzeigen und sie auszuschöpfen. Die Ergebnisse der Studien zeigen, dass Produktivität im Vertrieb und im Verkauf der wesentlichste Treiber für das Wachstum eines Unternehmens aus eigener Kraft und der sicherste Garant für das Halten eines bestehenden Geschäftserfolges ist. Die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegendenStudie sind folgende:

Spitzenverkäufer beherrschen die Grundlagen des Verkaufens
besonders gut. Sie sind aktiver, produktiver und auch die besseren
Verkäufer. Im Speziellen bedeutet dies viele kleine Vorteile, die sich in ihre Gesamtheit zu einem herausragenden Vorsprung kumulieren. So können Spitzenverkäufer teilweise mehr als das Zehnfache an Resultaten erzielen wie Durchschnittsverkäufer.
Alle Verkäufer haben theoretisch die gleiche Arbeitszeit, aber keine andere Verkäufergruppe schafft es, den Anteil der Kundenzeit an der
Verkaufszeit so hoch zu halten wie Spitzenverkäufer.

Ein weiteres Unterscheidungskriterium zum Durchschnittsverkäufer ist die Vorbereitung auf die Kundenzeit. Spitzenverkäufer verbringen viel Zeit mit dem Kunden und diese Zeit ist auch sehr gut ge- und verplant.
Die Kontaktrate von Spitzenverkäufern ist unter gleichen Voraussetzungen sowohl relativ als auch absolut höher als diejenige von Durchschnittsverkäufern. So kann es vorkommen, dass Spitzenverkäufer durch die höhere Kundenzeit eine um bis zu 50 Prozent höhere Kontaktrate haben.
Spitzenverkäufer entwickeln aus ihren Kontakten (Gesamt- und
Mehrfachkontakte) mehr Chancen für neue Geschäftsmöglichkeiten. Die Kontaktchancenquote von Spitzenverkäufer beträgt 30 Prozent.
Der persönliche Kundenkontakt und das Kundengespräch in den
unterschiedlichsten Ausprägungen sind die Schlüsselaktivitäten von
Spitzenverkäufern.
Die intensive Kundenbetreuung bewirkt einen Informationsvorsprung, der sich beim Ausschöpfen von Potentialen beim Kunden stark auswirkt. Die Ausschöpfungsquote ist besser, der eigene Einsatz geringer und die Profitabilität ist bei Spitzenverkäufern höher.
Obwohl alle Kunden von den Top-Verkäufern quasi gleich betreut werden, ist die Aktivitätsdichte bei potentialstarken Kunden höher.
Schwierige Kunden jedoch werden systematisch gemieden.

Die Realisierungswahrscheinlichkeit von Aktivitäten ist bei den
Spitzenverkäufern deutlich höher als bei den Durchschnittsverkäufern. Dadurch ist es möglich, dass die Abschlussquoten bei Spitzenverkäufern deutlich besser sind und zwischen 50 und 70 Prozent liegen.
Spitzenverkäufer übernehmen Firmenziele als ihre eigenen Ziele und
20 Prozent der Spitzenverkäufer übertreffen die vorgegebenen Ziele.

Die Ergebnisse der Untersuchung sind sehr klar und eindeutig, trotz der vielen Unterschiede bei den Vertriebsformen und Branchen.
Spitzenverkäufer sind nicht das Ergebnis einer besonderen Persönlichkeit oder von besonderen Talenten. Der Weg zum Spitzenverkäufer ist das Ergebnis von vielen kleinen, teilweise inkrementalen Vorteilen, die sich aber in der Summe gesehen zu einem gewaltigen Vorteil über die Zeit entwickeln.

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Die gesamte Studie können sie über http://www.opwz.com für EUR 89,00 bestellen.