Das Serviceblog für den Verkäufer

Was macht einen Top-Verkäufer aus? Die Erfolgsgeheimnisse der Spitzenverkäufer wurden in einer Studie der Fachhochschule Wiener Neustadt entschlüsselt.

Spitzenverkäufer sind einfühlsam und ehrgeizig, kompetent und kontaktfreudig – und verstehen es so, langfristig partnerschaftliche Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. Das ist eines der Ergebnisse einer Langzeit-Studie, die an der Fachhochschule Wiener Neustadt unter der Leitung von Prof. (FH) Mag. Dr. Karl Pinczolits durchgeführt wurde. Co-Autoren der Studien waren Fr. Dr. Marina Pinczolits und Fr. Mag. Daniela Vevera. Die notwendige Feldarbeit haben Studenten durchgeführt.

"Ziel der Studie ist es, die Produktivität im gesamten Vertrieb und Verkauf darzustellen", sagt Pinczolits, "Potenziale für Produktivitätssteigerungen zu erkennen und Wege aufzuzeigen, um die Potenziale auszuschöpfen. Schließlich ist Produktivität im Vertrieb und Verkauf wesentlich für das Wachstum eines Unternehmens aus eigener Kraft und der sicherste Garant für einen Geschäftserfolg."

Was einen Spitzenverkäufer noch ausmacht? Schnelles Handeln, Vertrauenswürdigkeit, Extrovertiertheit, Kommunikationsfähigkeit und ein gut funktionierendes Netzwerk: "Das ist das Um und Auf", sagt Pinczolits. Dass fachliche Kompetenz eine Grundvoraussetzung ist, um wirklich gut zu verkaufen, ist ebenfalls eine der Erkenntnisse. Die Studie zeigt aber auch, wie Spitzenverkäufer mit ihrer Zeit umgehen, wie Kontakte zu Kunden aufgebaut und Chancen erkannt werden.

Quelle: ÖPWZ Forum für Vertrieb und Verkauf

Als Antwort auf verschiedene Vertriebstypen stellt sich nun die Frage, welche Kompetenzen brauchen Vertriebsmitarbeiter, um entsprechend des entschlüsselten Vertriebstypes erfolgreich zu sein?

Kompetenztyp Bedarf:
Der Kompetenztyp Bedarf soll aufgeschlossen, serviceorientiert und reaktionsfreudig sein. Er soll Experte für seine Produkte und deren Umfeld sein und Kunden zuverlässig bedienen können. Er muss sich in vorgegebenen Strukturen bewegen können und dabei auch Routinearbeiten erledigen, ohne die Motivation zu verlieren. Durch gute Kundenkenntnisse kann er Nutzen stiftende Ergänzungs- und Zusatzverkäufe tätigen, die einen erheblichen Teil seines Umsatzes ausmachen können.

Kompetenztyp Beziehung:
Ausgeprägte emotionale Intelligenz gepaart mit der Steuerung von komplexen Kaufvorgängen sind in diesem Vertriebssegment notwendig. Über dauerhafte, langanhaltende Kundenbeziehungen mit großem Vertrauen kann dieser Kompetenztyp wesentlich zur Kundenwertsteigerung beitragen.

Kompetenztyp Beratung:
Beratungsverkäufer benötigen vorallem analytische Fähigkeiten. Sie sind gut darin, Konzepte auszuarbeiten und Lösungen zu gestalten. Da der Beratungsverkauf eine langwierige Angelegenheit ist, müssen Verkäufer gute Projektmanager sein, die auch Menschen führen können, über die sie keine Weisungsbefugnis haben. Exzellente Verhandlungsfähigkeiten beim Abschluss sind ebenfalls wichtig.

Kompetenztyp Abschluss:
Abschluss-Verkäufer verfügen über ein kantiges Persönlichkeitsprofil und sind in der Regel extrovertiert. Vom ersten Kontakt an treiben sie das Gespräch ohne Umwege in Richtung Abschluss. Dies kann jedoch erheblichen Wiederstand auslösen, sodass dieser Kompetenztyp über ein hohes Frustrationspotenzial verfügen muss.

Quelle: Magazin "Verkaufen" 2011/04

Je nach Anforderungen am Markt und Gegebenheiten in der Branche werden verschiedene Vertriebstypen verlangt, die in diesem Umfeld erfolgreich sein können.

Lt. Magazin "Verkaufen"/Ausgabe 2011/04 aus dem Artikel von Werner Stubenrauch unterscheiden wir 4 Markttypen:

Markttyp Bedarf:
In diesem Markt kaufen Kunden standardisierte Produkte auf Grund eines konkreten Bedarfes. Die Kunden legen Wert auf Verfügbarkeit und aus vergleichbaren Angeboten wird das günstigste gewählt. Es besteht eine Neigung zu bekannten Lösungen, die allgemein akzeptiert sind.

Markttyp Beziehung:
In diesem Markt basieren Produkte auf einem standardisierten Konzept. Sie werden jedoch in Produktmerkmalen,Optionen und Lieferdetails an die Bedürfnisse der einzelnen Kunden angepasst. Die Kunden legen Wert auf enge und regelmäßige Zusammenarbeit. Sie verlassen sich auf Ihre Lieferanten und kaufen bei Ihnen auch dann, wenn ein Mitbewerber einmal günstiger anbietet. Allerdings erwarten diese Kunden, dass sich der Lieferant "um alles kümmert".

Markttyp Beratung:
Hier sieht sich der Kunde mit einem komplexen Kaufvorgang konfrontiert. Er braucht ein auf ihn zugeschnittenes, individuelles Angebot, denn schließlich kauft er die beste Gesamtlösung - vom Konzept über die Realisierung bis zu Schulung und Service. Typisch für diesen Makrt sind projektbezogene Abschlüsse im Rahmen einer fortlaufenden Kundenbeziehung. In dieser Beziehung verlässt sich der Kunde auf die Erfahrung und das Know How des Lieferanten.

Markttyp Abschluss:
Hier wollen Kunden neuartige und einzigartige Produkte kaufen. Die Begeisterung für die Technologie, für das Neue und Zukunftsweisende, ist wesentliche Triebfeder für den Kauf. Daher finden sich auf diesen Märkten Pionierprodukte für Pionierkunden - eine dauerhafte Beziehung ist kaum möglich.

Sie erraten schon, dass es bei den verschiedenen Markttypen auch verschiedene Vertriebstypen braucht. Wie diese aussehen, schreibe ich im nächsten Beitrag.

Liebe Grüße
Reinhard Paul

Neurolinguistic Selling kann dies angeblich leisten. Über XING bin ich auf diese Website gestoßen. Marc Galal soll einer der bedeutendsten Verkaufstrainer in Europa sein.

Neuro-Linguistic-Selling, kurz nls® genannt, ist ein von Marc M. Galal entwickeltes Verkaufskonzept. Das Verfahren basiert auf der anerkannten Methode der Neuro-Linguistischen Programmierung (nlp™). nlp™ ist ein effektives Instrument, das vor allem für psychotherapeutische Zwecke aber auch immer häufiger in den Bereichen der Kommunikation und Neukonditionierung angewandt wird. Die hoch komplizierten nlp™-Techniken entsprechen jedoch ebenso wenig den Anforderungen moderner Verkäufer wie die herkömmlichen Verkaufsstrategien. Diese Diskrepanz erkannte Marc M. Galal und entwickelte die nlp™ - Methode weiter.

Es entstand nls®.

Marc Galalnls® - Neuro Linguistic Selling
nls® ist die Verbindung beider Strategien und mehr. nls® umfasst alle wichtigen Bereiche des Verkaufsalltags und ist somit ein äußerst wertvolles Kommunikationswerkzeug, das eine verblüffende Wirkung erzielt.

nls® ist die Beeinflussung des Geistes durch die Sprache. Die emotionale Intelligenz des Verkäufers wird gefördert, er lernt, die feinsten körpersprachlichen Signale seines Gegenübers zu entschlüsseln und richtig darauf zu reagieren. Eine einzigartige Verkaufslinguistik voller kraftvoller Schlüsselwörter mit hypnotischer Wirkung kommt dabei ebenso zum Einsatz wie eine überzeugende Körpersprache.

nls® ermöglicht es dem Verkäufer, seinen Kunden zu verstehen, in die tiefsten Denkstrukturen der Gesprächspartner einzutauchen, deren Entscheidungsmuster positiv zu beeinflussen, die Bedürfnisse zu befriedigen und ihn zu begeistern. Dies alles passiert auf einer „zwischenmenschlichen" Ebene, führt zu einer dauerhaften Kundenbindung und erheblich gesteigerten Umsätzen.

nls® wird so zum unentbehrlichen Werkzeug für den modernen, professionellen Verkäufer.

Quelle: http://www.nls-verkaufstraining.de/home.html

Die Kundengewinnung ist ja ein kreativer und einzigartiger Kernprozess jedes Unternehmens. Nichtsdestotrotz wird das Kundenmanagement in weiten Gebieten in großem Ausmaß nur nach Zahlen und Fakten gesteuert. Umsatzerlöse, Deckungsbeiträge, Besuchsfrequenzen oder Abschlussquoten bereichern die Excel-Sheets der Vertriebsmanager und lassen sie manchmal auch verzweifeln.

Lenken wir daher den Blick auf ein ganzheitliches Vertriebs- und Kundenmanagement, das die Elemente Mensch, Organisation und Technik gemeinsam betrachtet.

Welche Fallstricke können im Kundenmanagement auftauchen?

Die Steuerung auf rein kommerziellen Gesichtspunkten vernachlässigt allzu gerne die Kreativität, die Neugier und die Lernfähigkeit der Vertriebsmitarbeiter. Die Verkaufsergebnisse hängen stark von den Vertriebsabläufen und den dahinter gelebten Lernprozessen ab. Wie schnell können sich unsere Vertriebsmitarbieter auf neue Makrt- und Kundenbedürfnisse oder Produktanforderungen einstellen? Wie konkret sind die Ziele des Mitarbeiters formuliert und bekommt er auch "weiche" Ziele vorgegeben?

Oft ist mangelhaftes Kundenwissen und im Vorfeld ein ungeplantes Wissensmanagement Schuld an verringerten Abschlüssen oder nicht bedarfsgerechten Kundenlösungen. Die Organisation des Vertriebs muss in der Lage sein, Kundenwissen zeitgerecht zur Verfügung zu stellen, aber auch die Motivation zur Aufbereitung des Kundenwissens durch die Mitarbeiter fördern. Das könnte z.B. so ein "weiches" Ziel sein - die ordnungsgemäße Pflege des CRM-Systems.

Natürlich braucht der Vertriebsmitarbeiter auch technische und methodische Hilfsmittel, um die Vertriebsziele erreichen zu können. Abstrakte, nicht auf die persönliche Ebene heruntergebrochene Ziele werden den Verkäufer frustrieren und lassen ihn einem Phatom nachlaufen.

Investitionen in Kunden ohne Berücksichtigung des Kundenwertes und der Unternehmensstrategie hinterlassen unbefriedigende Erträge und hohe Vertriebskosten pro Abschluss. Daher ist ein prozessorientiertes Vertriebscontrolling anzuraten, das die Komponenten Kundenwert, Ertragspotenzial und Mitarbeiterbefähigung einschließt.

Verkäufer arbeiten zwischen 40 und 60 Stunden in der Woche. Eine Differenz von 50%. Die Bandbreite der Umsätze klafft aber um das 15 bis 20-fache auseinander.

Don´t work harder, work smarter. Diese Haltung hat sich interessanterweise im Verkauf noch nicht durchgesetzt. Häufig lautet das Credo: Mehr vom selben. Aber es geht nicht um Aktivitäten an sich, sondern um die Hebelwirkung, die ich mit einer Aktivität für meinen Erfolg verbuchen kann. Welche Auswirkung können meine Tätigkeiten z.B. auf die Kundenbesuchsfrequenz oder die Abschlusswahrscheinlichkeit haben? Dabei geht es nicht darum, sich mit Terminen, Angebotserstellungen oder Telefonaten zuzumüllen.

Die Qualität der Aktivitäten beeinflusst die Verkaufsergebnisse stärker, als die Steigerung des Arbeitseinsatzes.
Lesen Sie dazu in Verkaufen 2011/03 den ganzen Artikel zum Thema Vertriebssteuerung: http://www.verkaufen.co.at

Meist stellt der Vertrieb einfach ein Cost-Center dar, d.h. die Kosten für die Kundenbetreuung und die Neukundengewinnung werden Gemeinkostenstellen zugeordnet. Um die Ziele eines Unternehmens mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen optimal abzustimmen, braucht es ein professionelles Vertriebscontrolling. Der Vertrieb beeinflusst wesentlich den Deckungsbeitrag und zwar über den Umsatz, das Produkt-Mix, die gewährten Erlösschmälerungen wie Rabatte und Skonti oder durch anfallende Bearbeitungs- und Servicekosten. Daher ist es angeraten, den Vertrieb als Profit-Center zu führen und je Kunde eine Deckungsbeitragsrechnung einzuführen.

Vorbehalte gegen eine solche Vorgangsweise sind oft, dass Unternehmen nach außen keine Deckungsbeiträge kommunizieren wollen (muss man auch nicht) oder dass der Außendienst zu wenig Einfluss auf den DB hat bzw. für eine solche Betrachtungsweise zu wenig qualifiziert ist. M.E. sind dies Ausreden, denn gerade Vertriebsmitarbeiter können die Ertragsssituation eines Unternehmes wesentlich gestalten und Mehrwertkonzepte mit dem Kunden erarbeiten, sodass Produkte und Services weniger preissensibel werden.

Der Kreativität ist in dieser Hinsicht keine Grenze gesetzt.

Um zu erkennen, welche Ansprechpartner wir in einem Kundenunternehmen kennen, welche Stellung diese im Unternehmen haben und auf welcher Hierarchiestufe sich diese Personen befinden (sprich welchen Einfluss sie ggf. auf die Kaufentscheidung nehmen können), brauchen wir eine saubere Netzwerkanalyse. Dies erfordert Zeit und Geduld, vor allem aber eine tiefgreifende Kenntnis der Strukturen bzw. der Organisation im Kundenunternehmen.

Hilfreiches Instrument auf diesem Weg ist die Kontaktmatrix, wo wir die Termine, die Funktionen und die Nähe des Kontaktes zu unserem Unternehmen festhalten (z.B. Sponsor, Freund, Gegner). Welche Produkte und Leistungen zusätzlich verkauft werden sollen, bestimmen wir im Projektübersichtsplan.

Aus unserer Position, der Stärken-Schwächen Analyse unserer Vertriebsstellung beim Kundenunternehmen, und dem Projektübersichtplan ergibt sich der strategische Kundenentwicklungsplan mit den Modulen:

- Vertriebsstrategie (Positionierung/Ziele)
- Kundenanalyse (Bedarf/Treiber/Motive)
- Mehrwertkonzepte/Nutzenargumentation
- Beziehungs-Management (Neztwerkanalyse) und
- Umsetzungsplan (Maßnahmen/Aktionen)

Die Entwicklung dieser fünf Module ist eingebettet in einen Feedback-Prozess, sodass sich die Ziele oder z.B. die Mehrwertkonzepte im Laufe der Zeit durchaus ändern können. In einem dynamischen Umfeld kann ein Kundenentwicklungsplan keinesfalls eine statische Angelegenheit sein, die ein für alle Mal festgelegt wird.

Bei Fragen zu diesem Thema schreiben Sie mir bitte einen Kommentar in mein Blog.

Jeder weiß inzwischen, dass die Gewinnung neuer Kunden x-mal teurer kommt als die Bindung und Entwicklung von bestehenden Kunden.

Umso wichtiger ist es gerade im B2B Bereich, bestehende Kunden systematisch nach strategischen Gesichtpunkten weiterzuentwickeln.

Dazu muss im Kundenunternehmen ein Netzwerk aufgebaut werden, sodass die maßgeblichen Personen und deren Einfluss auf die weitere Geschäftsbeziehung bekannt sind. Welche Mitarbeiter sind Entscheider (ggf. Genehmiger) für den Kauf unserer Produkte und Dienstleistungen. Welche Mitarbeiter beeinflussen diese Entscheidung oder bereiten die wesentlichen Entscheidungsgrundlagen auf, sodass es wichtig ist, die richtige Aufbereitung dieser Entscheidungsgrundlagen zu bewerkstelligen. Welche Personen werden die Produkte verwenden bzw. die Services in Anspruch nehmen?

Je größer das Netzwerk in einem Kundenunternehmen aufgebaut werden kann, desto größer ist die Erfolgschance. Entscheidend dabei ist, dass wir uns der eigenen Position und der Stellung beim Kunden im Klaren sind und eine objektive Netzwerkanalyse durchgeführt haben.

Wie wir einen Kundenentwicklungsplan aufbauen können wird im nächsten Beitrag vorgestellt.

Das Nutzen/Vorteil-Denken:
Kunden kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sondern NUTZEN und VORTEILE, die sie aus Produkten und Dienstleistungen ziehen. Je mehr Nutzen und Vorteile Sie aus Kundensicht entwickeln, formulieren und ansprechen, desto stärker ist die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens.

Der Nutzen muss messbar sein und sich auf einen relvanten Beweggrund des Kunden beziehen. Es gibt interne wie externe Treiber, die die Kaufabsicht des Kunden wesentlich beeinflussen und fördern. Solche Treiber können der Kostendruck, Ressourcenengpässe, Marktentwicklungen aber auch der persönliche Ehrgeiz des Entscheiders sein. Schlussendlich muss der Vorschlag nachvollziehbar und glaubwürdig sein.

Ein Vorteil wirkt emotional und ist abhängig von den Wertvorstellungen und dem Weltbild des Gesprächspartners. Er muss die Motive des Kunden ansprechen und die individuelle Situations des Kundenvertreters einbeziehen.

Natürlich beeinflusst auch die Beschaffungsstrategie des Unternehmens die Abschlusswahrscheinlichkeit. Jedoch können bei einer sauberen Nutzen/Vorteilsargumentation sowohl Preisdiskussionen zum Teil vermieden und Strategiebrüche möglich werden.