Das Serviceblog für den Verkäufer

Erfolgskriterium 1:
Formulieren Sie Ihr Angebot präzise!
„Was verkaufe ich überhaupt?“
Formulieren Sie klar und genau, was Sie verkaufen: präzise,
fokussiert, knapp und einprägsam! Je präziser Sie Ihr Produkt
bzw. Ihre Dienstleistung formulieren, umso leichter wird es
Ihnen fallen, dies am Markt zu kommunizieren. Als Ein-
Personen-Unternehmen sind Sie in Ihrer Branche wirklich
Experte. Aber weiß auch Ihr Gegenüber, worin Ihr Angebot
besteht und welchen Nutzen es bringt? Das ist Voraussetzung
für jeden Kauf!

Erfolgskriterium 2:
Bestimmen Sie Ihre Zielgruppe!
„Wem verkaufe ich mein Angebot?“
Je klarer ist, was Sie verkaufen, umso einfacher ist die Definition, an welche Zielgruppe – also „an wen“ – Sie verkaufen.
Halten Sie die erfolgversprechendste Zielgruppe fest und
beschreiben Sie sie genau und mit allen Details. Basierend
darauf erarbeiten Sie Ansprechmöglichkeiten.

Erfolgskriterium 3:
Formulieren Sie den Preis!
„Wie viel darf mein Produkt kosten?“
Beantworten Sie diese „Preisfrage“ nicht erst, wenn der Kunde sie stellt, denn das verführt zur Frage: „Wie billig muss ich sein, damit der Kunde mein Angebot annimmt.“
Setzen Sie stattdessen Preise und Konditionen zu Beginn
Ihrer Verkaufsaktivitäten fest und kommunizieren Sie sie
konsequent. Definieren Sie auch den Spielraum für Preisverhandlungen.
Mit schriftlich festgelegten Preislisten,
Rahmenbedingungen und klaren Regeln für Nachlässe
wird es Ihnen leichter fallen, „Ihren Preis“ zu nennen.
Beantworten Sie dazu Fragen wie:
Was ist meine Leistung wert?
Wie viel muss ich mindestens verlangen, um meinen
Lebensunterhalt zu finanzieren?
Was sind marktübliche Preise?
Wie gehe ich mit meiner Hemmung um, den festgesetzten
Preis zu nennen?

Erfolgskriterium 4:
Machen Sie einen Kassasturz!
„Wo stehe ich jetzt?“
Für realistische Ziele ist es notwendig, den Startpunkt zu
kennen. Es ist wichtig, den momentanen Vertriebsstand –
die Ist-Situation – zu kennen. Der vertriebliche „Kassasturz“
zeigt Ihnen, ob die gesetzten Ziele mit realistischem Aufwand
erreichbar sind. Denn: Ihre Zeit ist nicht unbegrenzt. Widerstehen Sie dabei der Versuchung, die Fakten zu beschönigen.

Erfolgskriterium 5:
Formulieren Sie Ihre Vertriebsziele – konkret in Zahlen!
„Was sind meine Vertriebsziele?“
Viele formulieren ihre Ziele nicht schriftlich oder gar nicht.
Doch nur wenn Sie wissen, wo Ihr Vertriebszielpunkt liegt,
können Sie in der Vielzahl der Alltagsaufgaben die Orientierung beibehalten. Halten Sie genau und schriftlich fest, wie viel Umsatz Sie erzielen wollen, wie viele Kunden Sie dafür benötigen, wie viele neue Kunden Sie dafür gewinnen müssen.

Erfolgskriterium 6:
Planen Sie die Umsetzung!
„Wie erreiche ich meine Ziele?“
Ausgangspunkt und Vertriebsziel ergeben die Wegstrecke. Nun braucht es einen genauen, klar strukturierten Umsetzungsplan.
Er hilft Ihnen, sich nicht von zufälligen Gelegenheiten treiben
zu lassen und in der alltäglichen Aufgabenflut den Überblick
zu bewahren. Legen Sie fest, welche Maßnahme Sie wann und
in welcher Form setzen werden, wie beispielsweise:
Wie und wo mache ich Kunden auf mich aufmerksam?
Welche Unterlagen muss ich neu erstellen, wie kann ich
bereits vorhandene verbessern? Wie spreche ich neue Kunden an? Wann tue ich das?

Erfolgskriterium 7:
Schnüren Sie ein Maßnahmenbündel!
„Welche Wege führen zu meinem Kunden?“
Widmen Sie der Neukundengewinnung ein eigenes
Maßnahmenbündel. Der Weg zum ersten Gespräch mit einem
Kunden ist oft die größte Hürde. Können Sie erst einmal Ihre
Kompetenz zeigen, ist der Auftrag zum Greifen nahe.
Nehmen Sie unterschiedliche Möglichkeiten wahr, um neue
Kunden anzusprechen. Dafür können Sie verschiedenste Mittel
sinnvoll einsetzen – z.B.: Besuchen Sie Fachveranstaltungen und Messen oder halten Sie selbst Vorträge.
Nutzen Sie online-Medien – von der eigenen Homepage
bis zu Google AdWords und e-Mail.
Nutzen Sie Netzwerke, Kooperationen, Gegengeschäfte
und Empfehlungsmarketing.
Publizieren Sie Relevantes:
von Presseartikeln bis zu Fachliteratur.

Erfolgskriterium 8:
Kontrollieren Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen!
„Es gibt viele Versuchungen – wie bleibe ich am Weg?“
Umsatzziele, die langfristig definiert werden, verliert man
leicht aus den Augen. Laufende Kontrolle ist gefragt.
Definieren Sie klare Zwischenziele und Messwerkzeuge, die
Ihnen immer wieder zeigen, ob Sie Ihren Fahrplan einhalten.
Setzen Sie die Kontrollpunkte so, dass Korrekturen im
Aktionsplan zeitgerecht und wirkungsvoll möglich sind.

Erfolgskriterium 9:
Bauen Sie Ihre Gesprächskompetenz aus!
„Was brauchen meine Kunden?“
Die Experten für das, was die Kunden brauchen, sind die
Kunden selbst. Zuhören und auf die Aussagen und Einwände
der Kunden einzugehen, ist Voraussetzung für jeden Verkaufserfolg.
Investieren Sie immer wieder Zeit, um Ihre eigene
Gesprächskompetenz zu verbessern – Ihr Kunde wird es Ihnen
danken.

Erfolgskriterium 10:
Der Startschuss – setzen Sie Ihren Weg konsequent um!
„Wann soll ich beginnen?“
Viele gute Verkaufspläne werden nicht in die Tat umgesetzt,
weil Sie nicht „perfekt“ sind und weil da oder dort noch etwas verbessert werden sollte. Den „perfekten“ Plan gibt es nicht!
Wagen Sie die ersten Umsetzungsschritte schon, wenn Sie 80%
Ihrer Planungsaufgaben erledigt und diese schriftlich festgelegt haben. So gibt es schon früh die ersten Erfolgserlebnisse und Sie sehen, wie realitätsnah Ihr Plan ist.

Quelle: http://portal.wko.at

Customer Care Day 2012
Basel - 05.12.2011
Donnerstag, 26. Januar 2012 ¦ 14:00 bis 18:00 Uhr ¦ Giesserei, Zürich-Oerlikon

Mit «Customer Experience Management» loyale Kunden schaffen

•Diskussions-Panel mit C-Level Vertretern von Weltbild, Swiss, Mobility Carsharing & Interhome
•Customer Care Concept 2.0
•Neueste Praxiscases aus Business & IT
•CEM Technologie Expertentalk

Customer Care aus einem Guss in der Giesserei Zürich-Oerlikon

Lernen Sie am Customer Care Day 2012, wie Sie Kundenloyalität im Unternehmen strategisch verankern und durch ausgezeichnete Serviceleistungen über alle Touchpoints hinweg Ihre Kunden begeistern können.

Genau darum geht es im Customer Experience Management, dem zentralen Thema unserer Veranstaltung. Spannende Case Studies aus unterschiedlichen Branchen zeigen eindrücklich auf, welches bislang noch unausgeschöpfte Potential in diesem Bereich liegt.

Ein spannendes Diskussions-Panel mit C-Level Vertretern von Weltbild, Swiss, Mobility und Interhome sowie ausgewählte Referenten von Unternehmen wie Peppers & Rogers, CustVox, PIDAS u.a. berichten über realisierte Projekte und zeigen anhand von Praxisbeispielen auf, welche Chancen und was für eine grosse Kraft im Serviceumfeld stecken.

PIDAS präsentiert an diesem Anlass erstmals das Customer Care Concept 2.0, das State-of-the-Art Framework, um integriertes Customer Experience Management in Unternehmen erfolgreich und nachhaltig umzusetzen.

Als Abschluss dieses abwechslungsreichen Nachmittages werden Sie einen Apéro Riche in einem unvergesslichen Ambiente in der Giesserei in Zürich-Oerlikon geniessen können.

Kurzum: diesen Event sollten Sie nicht verpassen!
Wir freuen uns auf Sie.




Programm
13:30 Check-In

14:00 Begrüssung und Einführung
Werner Hoppler, CEO, PIDAS AG

14:10 Entscheidungsprozess des Kunden verstehen, verschafft messbaren und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
Phil Winters, Strategic Advisor, Pepper & Rogers Group

14:40 Customer Experience Management in der UPC Cablecom
Praxiscase präsentiert durch UPC Cablecom & CustVox

15:00 Braucht Customer Experience Management eine Technologie Plattform?
Expertentalk und Vorstellung von Lösungsansätzen

15:20 Pause & Networking

15:40 Das Customer Care Concept 2.0 - State-of-the-Art Framework für Service Exzellenz!
Theoretische Grundlage und Praxiscases aus Banken, Versicherungen, IT und Verwaltung
Frédéric Monard, Leiter Consulting & Mitglied der Geschäftsleitung, PIDAS AG

16:15 Diskussions-Panel: Wo und wann lohnt es sich, in Customer Care zu investieren… aus KUNDENSICHT?
C-Level Talk mit:
Rita Graf, CEO, Weltbild Verlag GmbH
Markus Binkert, Managing Director, Head of Marketing, Swiss International Air Lines AG
Adamo Bonorva, Bereichsleiter Mobility Carsharing Schweiz, Mitglied der Gruppen-Geschäftsleitung, Mobility Genossenschaft
Marco Amos, Geschäftsführer Interhome Schweiz, Interhome AG
Moderation: Phil Winters

17:15 Veranstaltungsende, Apéro riche & Networking


Quelle: http://www.pidas.com/de/aktuelles/veranstaltungen&detail=76

Bei Wienerberger haben Ziegelsteine ausgedient – zumindest im Vertrieb, wo jetzt CRM vom Tablet statt dem Notebook kommt. Welche Technologien Geschäftsanwendungen auf die Leichtgewichte bringen und wo ihr Einsatz heute schon sinnvoll ist.

Am hellsten leuchten des Managers Augen, wenn er ein iPad in die Finger bekommt … behaupten böse Zungen. Aber auch wenn den Tablets noch immer hartnäckig der Ruf eines prestigeträchtigen Spielzeugs anhaftet, offenbart sich nun nach und nach ihr Businessnutzen.

In einem großangelegten Test lotet Wienerberger derzeit die Möglichkeiten der Tablets im Außendienst aus. 140 Außendienstmitarbeiter in Deutschland wurden Mitte November mit iPads ausgestattet. Thomas Landl, beim Ziegelbrenner für CRM und Business Intelligence zuständig, will der Evaluierung im Jänner nicht vorgreifen. Aber er glaubt, dass sich die neuen Endgeräte bewähren werden: „Wir hatten schon einen kleinen Test, mit einer Handvoll Mitarbeiter über zwei Wochen. Da waren die Rückmeldungen positiv, ja geradezu euphorisch.“

Eine Lücke im Vertrieb.
Die professionelle Verwendung von Tablets unterliegt gewissen Einschränkungen. Das Eingeben längerer Texte etwa gehört nicht zu den Stärken von iPad und Co. Aber auch die Notebooks, die die Außendienstler von Wienerberger derzeit mit sich herumschleppen, haben ihre Schwachstellen. Es kann schon vorkommen, dass man zehn Minuten braucht, bis die VPN-Verbindung steht. Nur um festzustellen, dass die Verbindungsqualität flottes Arbeiten hier nicht erlaubt. Viele Mitarbeiter verwenden das Notebook nicht gern beim Kunden, weil sie es als Barriere zwischen sich und ihren Gesprächspartnern empfinden.
Die Vorteile der Tablets im Außendienst sind schnell aufgezählt: Sie sind innerhalb weniger Sekunden betriebsbereit und damit ideal, um vor einem Gespräch aktuelle Informationen zum Kunden abzurufen oder die Leerlaufzeiten zwischen Terminen mit administrativen Tätigkeiten auszufüllen. „Der Vorteil für das Unternehmen ist, dass Besuchsberichte zeitnah erstellt werden“, sagt Landl, „und die Mitarbeiter sind froh, dass sie sich nicht am Abend mit dem Papierkram herumschlagen müssen.“ Dazu eignen sich die Geräte gut für Produktpräsentationen.

Keine Romane.
Die Texteingabeschwäche fällt nicht sehr ins Gewicht, da die virtuelle Tastatur am Bildschirm selten für mehr als vier bis fünf Sätze in Anspruch genommen wird. Aber den herkömmlichen Computer werden die Tablets nicht ersetzen, meint Landl: „Aufwendigere Schreibarbeiten wie ein Reklamationsbericht werden auch weiterhin am Desktop im Büro erledigt werden.“
Um die Daten aufs Tablet zu bringen hat man sich bei Wienerberger für Citrix entschieden, mit dem man praktisch wie durch ein Fernglas auf die Inhalte auf den zentralen Servern des Unternehmens schaut. Neben Benutzerfreundlichkeit, Sicherheit und optimalen Bandbreitenausnutzung argumentiert Landl mit der Plattformunabhängigkeit: „Wir können und wollen niemand vorschreiben, ob er ein Galaxy oder ein iPad benützt.“ Implementiert wurde die Lösung vom Citrix-Partner ACP.

Flinke Finger.
Citrix, der Weltmarktführer in der Endgerätevirtualisierung, ist bekannt dafür, nahe am Kunden zu sein und hat auch das Thema Tablet rasch aufgegriffen. „Die aktuellen Geräte sind recht teuer und mit der lokalen Datenspeicherung recht unsicher“, sagt Daniel Liebisch, Citrix, „aber das iPad war von den Akku-Laufzeiten her das erste wirklich businesstaugliche Gerät.“
Um sich in die Tablet-Welt einzufügen, hat Citrix die Gestensteuerung angenommen. So lässt sich Outlook mit einer Berührung des Bildschirms starten und mit zwei Fingern kann die Größe des Fensters angepasst werden. Der große Vorteil von Citrix sieht Liebisch darin, dass die Installation des sogenannten Receivers in fünf Minuten erledigt ist und der Benutzer dann gleich auf seinen virtuellen Desktop zugreifen kann, egal ob am iPhone oder Android Tablet oder auf einem Notebook: „Wenn ihr iPad in den Bach fällt, holen sie einfach ein neues und arbeiten darauf weiter.“

Neue Prozesse.
Virtualisierte Desktops sind natürlich nicht die einzige Möglichkeit, um das Business aufs Tablet zu bringen. Als Konkurrent treten die im Endkundenbereich äußerst erfolgreichen Apps auf. So hat der finnische IT-Konzern Tieto eine App für die Papierindustrie entwickelt, den Mobile Mill Hub. Die App läuft derzeit am iPad, bald auch auf Androids und wird derzeit bei einem Pilotkunden erprobt.
Mit der Einführung der neuen Endgeräte ist es nicht getan, betont Österreich-Geschäftsführer Thomas Hohenauer: „Die Unternehmensprozesse müssen neu geformt werden, um die Möglichkeiten der Mobilität zu nutzen.“ Mit Local Based Services etwa weiß das iPad immer, wo es sich befindet und kann dem Schichtleiter im SAP-System genau die Produktionscharge anzeigen, vor der er gerade steht. Wenn eine Rolle ein Problem hat, kann er sie an Ort und Stelle im System kennzeichnen und so aus dem Auslieferungsprozess herausnehmen.

Eine Einheit.
Peter Brandner vom Dokumentenspezialisten Braintribe ist gespannt, womit die innovativen Kollegen von Citrix in Zukunft aufwarten werden. Aber er gibt zu bedenken, dass das Tablet nicht für Citrix entworfen wurde, sondern für die Apps: „Bei der Benutzerfreundlichkeit hat Citrix Schwächen. Und bei diesen Endgeräten dreht sich nun einmal alles um den Bedienungskomfort. Selbst eine sinnvolle App werden viele Benutzer bald löschen, wenn sie nicht die gewohnte Usability bietet.“
Braintribe entwickelt gerade für den Außendienst einer brasilianischen Mikrokreditbank eine Android-App. Der Mitarbeiter lässt bei dieser Lösung einfach den Kunden die üblichen Formulare ausfüllen, fotografiert sie mit der Kamera des Geräts ab und überträgt sie via Internet in die Zentrale. Dort werden die Unterlagen automatisch ausgelesen, überprüft und ein Workflow angestoßen. Der kritische Punkt ist für Brandner die Verfügbarkeit der Internetanbindung: „Daher muss der Mitarbeiter sein Tablet mit Kundeninformationen quasi betanken, solange er noch ein Netz hat. Die Arbeitsfähigkeit offline muss gegeben sein.“ Gerade dokumentenintensive Prozesse fordern die Notwendigkeit offline arbeiten zu können.
Am Ende wird man sich genau ansehen müssen, welche Variante – Desktopvirtualisierung à la Citrix oder eine App – die Vorzüge des Tablets am besten zur Geltung bringt, und das kann von Fall zu Fall verschieden sein. Aber ihre Nische im Business-Segment haben iPad und Co heute jedenfalls schon erobert.

Quelle: http://www.industriemagazin.net/home/artikel/Notebook_Ersatz/Tablets_fuer_den_Vertrieb_Die_neue_Leichtigkeit/aid/8833?analytics_from=newsletter

Warum immer nur im Fachjargon sprechen und mit wissenschaftlichen Worten herumwerfen. Ich erzähle Ihnen einfach eine Geschichte. Und zwar jene vom Kutscher Salim.

Besagter Kutscher (die Figur wurde übrigens von Rafik Schami, einem sehr bekannten Märchenerzähler erfunden), war ein kleiner etwas schmächtiger Mann, der es sich zur Aufgabe gemacht hatte, Passagiere von Damaskus nach Beirut und wieder retour zu bringen. Die Zwei-Tages-Strecke war bei den Fahrgästen sehr beliebt – und so auch bei Räubern und anderen Kutschern. Der Kampf um die Kunden war unbarmherzig und wurde oft durch harte Fäuste entschieden.

Doch Salim musste selten kämpfen, denn er war schlau. Bei jeder Fahrt hinterließ er den Räubern mal etwas Wein mal etwas Tabak am Straßenrand zurück und wurde so immer verschont. Und bald galt er unter den Kunden als die sicherste Möglichkeit auf besagter Strecke zu reisen.

Aber auch damals hat die Konkurrenz nicht geschlafen. Schnell war die List beobachtet und imitiert. Salim hatte nun keinen Vorteil mehr gegenüber den anderen. Er war verzweifelt. Eines Tages begann er aus einer Laune heraus, einem Passagier ausführlich über die Räuber zu erzählen. Am Ende der Fahrt rief dieser: „Junger Mann, die Zeit mit dir war so kurzweilig. Ich bin schon sehr gespannt, wie die Geschichte weitergeht“.

Von da an versprach er den Fahrgästen vom Beginn der Reise bis zur Ankunft Geschichten zu erzählen, sodass sie die Mühen der Reise gar nicht spüren würden. Das war seine Rettung; denn kein anderer Kutscher konnte so gut erzählen wie er.

Strategische Planung und Positionierung

Ja, richtig – Sie haben mich ertappt. Ich habe Ihnen diese Geschichte mit einem listigen Hintergedanken erzählt. Denn der Kutscher Salim macht intuitiv einiges richtig, was in vielen schlauen Büchern und Publikationen oft sehr kompliziert dargestellt wird.

Er baut sein Geschäft auf seine wichtigste Stärke auf – seine scharfe Zunge – und macht diese zum Teil seiner Kernleistung. Damit schafft er sich ein eindeutiges Merkmal in den Köpfen seiner Passagiere. Und diese Kernleistung ist fest mit dem Kutscher Salim verbunden.

Heute würde man diese Tatsache als klare Positionierung bezeichnen. Er unterscheidet sich also von seinen Mitstreitern durch eine bestimmte ihm direkt zuordenbare Besonderheit, die seinen Kunden einen Mehrwert bringt. Und dieser war so bedeutend, dass die Fahrgäste lieber mit ihm, als mit einem anderen Kutscher fuhren.

Angenommen ein anderer Kutscher, der Erzählkunst mittelmäßig bis gar nicht mächtig, hätte sich von einem hervorragenden Künstler aus Damaskus auf seine Kutsche ein farbenprächtiges Zeichen malen lassen und darunter geschrieben „Geschichtenexpress“. Zudem hätte er in jeder Spelunke große Tafeln mit seiner besonderen Leistung angebracht.

Hätte dies langfristig an der Gesamtsituation etwas geändert? Wohl kaum. Denn bereits nach der ersten Fahrt wäre es klar gewesen: Eine Marke (man könnte Salim durchaus als eine solche bezeichnen) ist mehr als ein Zeichen und Kommunikation.

Mehrwert für den Kunden schaffen

Es drängt sich nun die Frage auf: Was hätte der Wettbewerb von Salim lernen können? Ich würde hier auf folgende Punkte kommen:

Sich auf die eigenen Ressourcen besinnen und daraus unter Berücksichtigung der Marktlage ein Geschäftsmodell definieren – im konkreten Fall: z.B. „Express“, immerhin dauerte die Reise zwei beschwerliche Tage.
Zielgruppen definieren und sich dessen Lebensumständen beschäftigen – im konkreten Fall: z.B. Geschäftsleute.
Produktmanagement, Marketing & Vertrieb etc. auf das Geschäftsmodell und den daraus entstehenden Mehrwert aufbauen: z.B. in schnelle Pferde investieren.
In der Kommunikation den Mehrwert in eine gute Geschichte mit Nutzenargumentation verpacken und gezielt an die Zielgruppe bringen – im konkreten Fall: z.B. Platzierung bei Banken oder in Kaffees, in denen Geschäftsleute häufig verweilen, Nutzenargumentation: Mehr Zeit für die eigenen Geschäfte.
Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen ist es wichtig, sich auf die persönlichen Stärken zu fokussieren und alle vorhandenen zeitlichen und finanziellen Ressourcen fokussiert auf diese einzusetzen. Dies gilt vor allem für sehr kostspielige Kommunikation auf Unternehmens- oder Produktebene.

Doch eine solche Punktgenauigkeit und Zielfokussierung in den Aktivitäten funktionieren nur dann, wenn strategische Ziele und Richtungen definiert wurden – die zentrale Aufgabe des Managements.

Ein Gastbeitrag von Helmut Franceschini unter
http://blog.anneschueller.de/

In den Werten eines Unternehmens und seiner Offenheit, die eigenen Werte für die Konsumenten „erlebbar“ zu machen und sich daran messen zu lassen, liegt meines Erachtens der Schlüssel aller Kundenservice- (und somit auch aller Social Media-) Überlegungen. Werte können von Dritten (wie etwa Dienstleistern) inhaltlich selbstverständlich geteilt werden. Aber „authentisch gelebt“ (und somit kommuniziert) können sie nach meinem Dafürhalten nur von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst werden. Authentizität ist nicht käuflich erwerbbar. Doch gerade diese Authentizität erwarten sich Konsumentinnen und Konsumenten von sozialen Medien. Denn das „Soziale“ daran ist der echte („authentische“), ehrliche, öffentliche Dialog auf Augenhöhe zwischen den Kunden und ihrem Dienstleister. Ohne „Bullshit-Bingo“ oder „Marketing-Kampagnensprech“. Handlungsanweisungen für einen solchen Dialog lassen sich meiner Ansicht nach nicht so in Handbüchern, Leitfäden oder Prozessbeschreibungsdokumenten festhalten, dass Dritte immer genau wissen, wie das Unternehmen auf diese oder jene Sonderfrage des Kunden reagieren würde. Dazu müsste der Dritte echter Bestandteil der Auftraggeberorganisation sein, mit allem, was dazugehört. Dann bräuchte es jedoch keine Fremdvergabe.

Markus Buchner, atms

aus dem Kundenserviceblog von PIDAS/atms:

http://www.kundenserviceblog.com

Boeing hat in Indonesien das größte Verkehrsflugzeuggeschäft seiner Geschichte besiegelt.
Vertreter des US-Flugzeugherstellers und der indonesischen Gesellschaft Lion Air unterzeichneten heute auf der Insel Bali in Anwesenheit von US-Präsident Barack Obama einen Vertrag, der die Lieferung von 230 Maschinen mit einem Listenpreis von insgesamt 21,7 Milliarden Dollar (16,1 Mrd. Euro) vorsieht. Die Summe und die Anzahl der Flugzeuge sind laut Boeing-Angaben neue Rekorde für den Airbus-Konkurrenten.
201 Maschinen des Typs 737 Max
Lion Air ist die größte Inlandsgesellschaft Indonesiens. Die Bestellung umfasst 201 Maschinen des Typs 737 Max - eine sparsamere Version der 737 - und 29 737-900 mit größerer Reichweite. Nach Angaben des US-Präsidialamts sichert das Geschäft mehr als 110.000 amerikanische Arbeitsplätze. Obama sprach von einer Win-Win-Situation für beide Seiten. Der US-Präsident befindet sich gerade auf einer neuntägigen Asien-Pazifik-Reise.

Vom CRM zum Customer Experience Management (CEM)
Von Frédéric Monard, 01. November 2011


Immer wieder werde ich nach dem Unterschied von CRM und Customer Experience Management (CEM) gefragt. Gibt es da wirklich einen relevanten Unterschied? Einfach wieder ein Vorstoss der Wort-kreativen Marketeers? Die folgende Artikel zeigt eindrücklich auf, dass CEM für Unternehmen von strategischer Relevanz ist, um langanhaltende und profitable Kundenbeziehungen aufbauen zu können.

Die vier Dimensionen (Motivation für Investitionen, Operativer Fokus, Kundennutzen, Fokus Kundenbeziehungen) und Zielsetzungen machen deutlich, dass CRM und CEM unterschiedliche Felder abdecken und in diesem Sinne beides relevante Faktoren sind, um die Customer Equity, also den Kundenwert, zu maximieren. Customer Equity steht für den Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen darstellt. Demzufolge führt die ideale Kombination und Abstimmung von CRM und CEM zur Total Customer Equity (TCE), die letztendlich das oberste Ziel eines Unternehmens sein muss, um den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

Hauptfokus im CRM liegt auf der Gewinnung von neuen Kunden. Investitionen werden dementsprechend vorgenommen. Mit dem Thema der Kundenbindung befasst man sich erst zu einem viel späteren Zeitpunkt. Meistens kommen Unternehmen jedoch gar nicht bis zu diesem Stadium, weil sie viel zu sehr damit beschäftigt sind neue Kunden zu akquirieren. Infolgedessen wird die Kundengewinnung immer wichtiger, da aufgrund der Vernachlässigung der Kundenbindung immer mehr Kunden zur Konkurrenz abwandern. Aus diesem Grund können ehrgeizige Wachstumsziele meist nicht erreicht werden.

Im CEM ist die Situation anders, vor allem vor dem Hintergrund betrachtet, dass es sehr viel kosteneffizienter ist, Kunden zu halten als neue zu gewinnen. Daher liegt der gesamte Fokus auf der Kundenloyalität. Um Kundenloyalität zu erfahren, erfordert es Stärke in den Interaktionen, gute Dialog-Fähigkeiten und dauerhafte Kundenbeziehungen. Ausgezeichneter Service macht glückliche Kunden zu treuen Kunden, welche immer wieder Produkte und Dienstleistungen beziehen. Dies gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, höhere Umsätze und Gewinne zu erzielen und so Wachstum zu generieren. Akquisitionskosten sind normalerweise beträchtlich. Daher macht es eine langfristige Kundenbeziehung möglich, diese Ausgaben zu glätten. Weil sich CEM auf Kunden und ihre Bedürfnisse, ihre persönliche und individuelle Betreuung sowie die Erbringung und Lieferung von Dienstleistungen und Produkten nach ihren Anforderungen konzentriert, können Kunden zu wichtigen Fürsprechern (Fans) für das Unternehmen werden. In der Social Customer Economy erweisen sich die Fans als wahrhafte Verkaufs-Champions. Speziell durch den Gebrauch von Social Media erreicht die Mund-zu-Mund-Propaganda heute eine komplett neue Dimension und ermöglicht bedeutendes Wachstumspotenzial.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass weder CRM noch CEM für sich alleine funktionieren, nur eine ideale Kombination von beiden kann heutzutage zum Erfolg und somit zur totalen Kundenzufriedenheit führen. Aus zufriedenen Kunden werden loyale Kunden, und daraus wiederum FANS. Diese sind die wahren Verkaufs-Champions unserer Zeit!

Auf der Suche nach einem umsetzungsstarken CEM-Partner?

www.pidas.com

Televis Interview mit Werner Hoppler

Werner Hoppler ist seit dem 1. Juli 2011 Vorsitzender der Geschäftsleitung und Delegierter des Verwaltungsrats der PIDAS. Der ausgewiesene Fachmann für Customer Care strebt an, das Unternehmen verstärkt im Bereich des Customer Experience Management aufzustellen und das Potential von PIDAS kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Wie viel Geld lassen Unternehmen mit mangelndem Kundenservice liegen? Und sind sie sich dessen bewusst?
 Gemäss unserem Service Benchmark Vol. 4, durchgeführt vom renommierten Meinungsforschungsinstitut Triconsult, entsteht bei mangelndem Service 24% Umsatzverlust.
 30% von unzufriedenen Kunden artikulieren ihre Unzufriedenheit beim Lieferanten. Bei richtigem Verhalten können die Unternehmen 50% der Kunden wieder zufriedenstellen. Von den 70%, die das Unternehmen nicht mit der Unzufriedenheit konfrontieren, bleiben 50% unzufrieden und die restlichen 50% wenden sich ab.
 Eine Analyse von Forrester Research in der Mobilfunk Branche beziffert ein Umsatzsteigerungspotenzial von $ 1.7 Milliarden durch die Implementierung von Customer Experience Management (CEM).

Wird Kundenservice lediglich als Kostenstelle betrachtet? Falsche/richtige Sichtweise bzw. welcher Mehrwert kann für Unternehmen durch Service generiert werden?
 Klar falsche Sichtweise. Guter Kundenservice bringt folgende Vorteile
 Höher Umsatz, weil zufriedene Kunden mehr ausgeben
 Höher Umsatz, weil zufriedene Kunden willens sind, mehr zu bezahlen
 Höherer Umsatz, weil zufriedene Kunden loyaler sind
 Tiefere Kosten, weil verloren gegangene Kunden zu ersetzen, teuer ist
 Nebst der Verkaufssteigerung und der Kundenbindung bewirkt ein guter Kundenservice auch eine Effizienzsteigerung und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit bzw. –Bindung.
Unternehmen schreiben sich gerne „serviceorientiert“ und „kundenorientiert“ in ihre Imagebroschüren. Wie ernst sind diese Bekenntnisse zu nehmen?
 Unsere CEM Consulting Truppe analysiert die Service Strategie von Unternehmungen mit diesem 10-Punkte-Konzept. Dadurch erhält die Geschäftsleitung eines Unternehmens ein schnelles Feedback über die tatsächliche Kundenorientierung

Wo müssen Sie als „The Customer Care Company“ meisten „Aufklärungsbedarf“ leisten?
 Aus dem obenerwähnten Service Benchmark Vol. 4 geht hervor, dass das Thema Service lediglich bei knapp der Hälfte der befragten Unternehmungen auf der Geschäftsleitungsebene angesiedelt ist. Das bedeutet, dass bei der anderen Hälfte, der Bereich Kundenservice in der Verantwortung einer tieferen Hierarchiestufe liegt.
 Die meisten CEOs wissen, dass der Kundenservice wichtig ist und viele vermuten dort relevante Verbesserungspotentiale, wissen jedoch nicht, wie konkret vorzugehen
 Customer Care ist Chefsache!
 Viele CRM Konzepte scheiterten genau daran, dass der Kunde und seine Bedürfnisse nicht berücksichtigt oder aber im Laufe des Projektes schnell aus den Augen verloren wurden. Es ist weiterhin einleuchtend, dass wahre Kundenorientierung nur durch profunde abteilungsübergreifende Veränderungen innerhalb des Unternehmens erreicht werden kann. Solche tiefgreifenden Veränderungen im Bereich Customer Care können ausschliesslich durch das Top-Management initiiert werden und müssen später mit viel Dynamik und Energie umgesetzt werden. Aus diesem Grund ist ein starkes Engagement und Top-Management-Buy-In bei Customer Care Projekten unabdingbar.
 Nur diejenigen, die CEM strategisch innerhalb des Unternehmens verankern und mit CRM Erfahrungen kombinieren, können das Potenzial gelebter Kundenorientierung voll ausschöpfen. Nur wenn Aktivitäten in die unternehmensweite Strategie eingebettet werden, ist eine dauerhafte Umsetzung möglich.

Wie definieren Sie als PIDAS Service für Ihre Kunden?
 Gemeinsam mit dem Management stellen wir das Thema Customer Service in einen unternehmensweiten Kontext, identifizieren die aktuellen Problemstellungen, tragen Kriterien über den Idealzustand zusammen und entwickeln eine firmenspezifische, bereichsübergreifende Customer Care Vision. Daraus leiten wir eine zukunftsweisende Strategie ab und fassen die Ergebnisse auf einem Customer Care Lösungs-Blueprint zusammen. Zusätzliche praxisnahe Informationen für die Erarbeitung der persönlichen Service-Strategie beziehen wir aus den Erkenntnissen aus zahlreichen Projekten im Customer Care Umfeld, aber auch aus unserer länderübergreifenden, branchenspezifischen Marktforschung, dem PIDAS Service Benchmark. Anschliessend wandeln wir die Resultate zu einer klaren Roadmap mit spezifischen, wirkungsvollen Umsetzungsmassnahmen für das Unternehmen um. Wir verfolgen konsequent eine ganzheitliche Methodik und bauen unsere Lösungsmodelle auf vier zentralen Bausteinen auf:
 die Strategie und ihre Perspektiven für die Zukunft
 die Menschen und ihre Kenntnisse und Erfahrungen
 die Organisation und ihre Abläufe
 die Technik und ihre Unterstützung
 PIDAS Solutions entwirft, implementiert und integriert unter Einbezug aller PIDAS-Kompetenzen intelligente „Best Practice“-Softwaregesamtlösungen zur technischen Unterstützung von Service-Organisationen. Dies gilt insbesondere für die bestmögliche Rationalisierung und Automatisierung der Serviceprozesse. Unsere Lösungen basieren auf Standard-Applikationen und sind konsequent auf die individuellen Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
 Managed Services übernimmt Kunden- und IT-Service-Organisationen. Wir betreiben ihren Service Desk und optimieren die Leistung ihrer Support-Einheit.
Gerne senden wir den Service Benchmark Vol. 4 kostenlos zu; Anfrage an info@pidas.com senden oder finden Sie die Ergebnisse auf unserer Webseite http://www.pidas.com/de/aktuelles/pidas-benchmark

PIDAS ist ein Dienstleistungsunternehmen, das sich im Bereich Kundenservice auf den Aufbau, die Optimierung sowie den Betrieb von Service-Organisationen wie IT Service Desks und Customer Care Center spezialisiert hat.
Das Unternehmen bezieht bei seinen Lösungen die Elemente Strategie, Mensch, Organisation und Technik ein. Bei seinen Lösungsansätzen setzt PIDAS deshalb auf das selbst entwickelte Customer Care Concept. Das Konzept, welches sich mittlerweile zu einem Branchenstandard entwickelt hat, beschreibt anhand der fünf Kernkomponenten Multichanneling, Single Point of Contact, Kompetenzstufen, Prozessorientierung und Reporting die optimale Service-Organisation und bietet praxisnahe Handlungsanweisungen zur Optimierung und Automatisierung von Service-Prozessen.
Das Unternehmen mit Niederlassungen in Basel, Zürich, Wien, Graz und Stuttgart wurde 1987 als 100%ige Tochtergesellschaft der POLYDATA-Gruppe in Zürich gegründet und beschäftigt im deutschsprachigen Raum Europas rund 250 Mitarbeitende.

Werner Hoppler, CEO
Werner Hoppler ist seit dem 1. Juli 2011 Vorsitzender der Geschäftsleitung und Delegierter des Verwaltungsrats der PIDAS. Er ist Betriebsökonom mit langjähriger IT- und Führungs-Erfahrung aus Engagements in verschiedenen Unternehmungen im In- und Ausland. Unmittelbar vor PIDAS war er CEO beim Schweizer Marktführer für Business Process Outsourcing Services für Privatbanken. Davor langjährige Karriere bei IBM, zuletzt als Direktor von Global Services Schweiz und Mitglied der Geschäftsleitung von Global Services Central Region.

Service Benchmark Vol. 4
Der Service Benchmark ist als Langzeitstudie angelegt und gibt bereits seit 2004 einen Überblick über die Entwicklungen des Kundenservice in Österreich und der Schweiz. PIDAS führte erstmals im Jahr 2004 eine Untersuchung zum Thema Serviceorganisationen unter 100 österreichischen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern durch. Sie zeigte, dass nur 40% der Unternehmen über Service Level Agreements verfügen und es somit in 60% der Unternehmen keine definierten Maßstäbe für die Leistungen im Kundenservice gibt. Diese Erkenntnis nahm PIDAS 2004 zum Anlass, beim renommierten Meinungsforschungsinstitut OGM detaillierte Erhebungen zum Thema Serviceorganisationen in Auftrag zu geben.
Im Auftrag von PIDAS und atms führte TRICONSULT im März 2010 eine telefonische Befragung mit
 je 500 EndverbraucherInnen ab 18 Jahren aus Österreich und der Schweiz und
 je 200 Großunternehmen aus Österreich und der Schweiz durch.

Immer mehr Firmen gehen im Bereich Sponsoring neue Wege. Social Responsibility aber auch der hohe Werbewert von kulturellen, sportlichen oder sozialen Projekten geben den Hintergrund für solche Ausgaben.

PIDAS hat mit 2011 eine Hengstpatenschaft bei der Spanischen Hofreitschule erworben und fördert somit eine der ältesten durchgehend bestehenden Institutionen unserer Republik.

Zudem ist die SRS einer unserer Kunden im Bereich Managed Services, d.h. PIDAS übernimmt den Betrieb der IT für die altehrwürdige Pferdeschule.

Mehr darüber unter: http://www.srs.at