Das Serviceblog für den Verkäufer

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgsabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?
Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen.

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Quelle: Hans Fischer, XING Gruppe Vertriebsoptimierung

Ehrliches Online-Marketing: Nach einem Gastartikel von Till H. Groß.

Letztes Jahr habe ich zusammen mit Ben von Anti-Uni einen Workshop auf der DNX gegeben. Nachdem der Workshop fertig war, sind wir dann noch zusammen mit den Teilnehmern und anderen Digitalen Nomaden etwas essen gegangen. Unter anderem war eine junge Frau Teil der Gruppe, die gerade dabei war ihren Doktor in Biotechnologie abzuschließen. Doch nachdem sie sich kurz über das Unileben beschwerte, hat sie stolz angekündigt, dass sie ihr Studium schmeißen wird, um digitale Nomadin zu werden. Ihr Plan sei es einen Blog zu starten, auf dem sie über Yoga und Kitesurfing bloggt (sie hat bis dahin noch nie gebloggt, Yoga gemacht oder ist Kite gesurft). Sie wolle dann mit dem Geld, dass sie durch den Blog verdient, um die Welt reisen und an exotischen Orten Yoga Stunden nehmen und Kitesurfen lernen. Nachdem sie die Geschichte erzählt hatte, haben alle Anwesenden sie angefeuert und ihr begeistert zu ihrem Mut gratuliert.

Eine falsche Auffassung von Mut

Diese kleine Geschichte ist ein typisches Beispiel dafür, wie uns eine falsche Auffassung von Mut zum Verhängnis werden kann. Was unsere junge Doktorandin vorhat, hat nichts mit Mut zu tun. Es fragt sich, wieso ihr trotzdem einheitlich zu ihrem Mut gratuliert wird. Viele junge Unternehmer haben eine gefährliche und komplett falsche Vorstellung davon, was Mut ist. Genau dieses falsche Verständnis von Mut verleitet Personen wie unsere Doktorandin dazu katastrophale Entscheidungen zu treffen und kläglich zu scheitern.

Aber beginnen wir am Anfang

Wenn du die Worte Courage (zu Deutsch:Mut) und Entrepreneur googlest erscheinen hunderte Artikel und Blogposts, die beschreiben wie wichtig Mut ist, um als Unternehmer erfolgreich zu sein.

Wenn man sich diese Artikel durchliest und wenn ich an die zahlreichen Gespräche denke, die ich mit Jungunternehmern, Bloggern oder digitalen Nomaden hatte, kann man leicht zu dem Schluss kommen, dass Mut einer der wichtigsten Faktoren ist um ein erfolgreiches Business aufzubauen, ganz gleich ob es ein Blog ist oder ein Startup. Und ich denke die Leute haben recht. Ich glaube Mut ist einer der wichtigsten Faktoren für Erfolg als Entrepreneur. Allerdings ist das Verständnis von Mut, dass die meisten Menschen haben nicht nur falsch, sondern kann geradezu gefährlich sein.

Mein Kommentar dazu

Mut hat nichts mit Hasardieren zu tun, nichts damit, dass man mit einer vagen Idee aussteigt oder alles hinwirft ohne einen Plan B. Will man ein neues Geschäft auftun, sollte der gute, alte "Business Plan" zumindest einige Grundfesten enthalten, an die man sich dann orientieren kann. Gepaart mit der "kaufmännischen Vorsicht", mit Hartnäckigkeit, Fleiß und wohl auch etwas Glück, kann es zu einem Erfolg werden, muss aber nicht. Nur ein Drittel der Startups überleben die ersten fünf Jahre.

Ein wohldurchdachtes neues Projekt, eine neu zu gründende Firma, ein gut überlegter Berufswechsel braucht immer noch genug Mut!

Unangenehme Wahrheiten über Verkäufer und Verkaufsleiter:

1. Verkäufer, die bei allen beliebt sind, sind selten erfolgreich. Die eloquente Person, die von ihren Kunden und Kollegen gemocht wird, gehört selten zu den wirklichen Leistungsträgern.
2. Hartnäckige Verkäufer sind für den Kunden und Vorgesetzten unbequem, aber erfolgreicher. Sie können sehr fordernd, hartnäckig und stur sein, wenn sie Ihre Ziele verfolgen.
3. Ein hohes Grundgehalt und niedrige Variable lähmen den Erfolg. Dieses System belohnt die Durchschnittlichen und bestraft die Starken.
4. Die besten Verkäufer sind oft Egoisten und selten Teamplayer. Sie sind aber sehr geschickt und einnehmend, wenn sie ihr Umfeld für Ihre Ideen gewinnen wollen.
5. Die entspanntesten Verkäufer bleiben mit ihren Ergebnissen stets im Mittelfeld. Sie sind selten gestresst und liefern immer nur so viel ab, um ihre Komfortzone zu erhalten. Das ist aber immer unter 100%.
6. Ein guter Verkaufsleiter ist für seine Mitarbeiter unbequem, weil er sie permanent fordert und aus ihrer Komfortzone heraustreiben will.
7. Ein durchschnittlicher Verkaufsleiter kümmert sich um seine Kunden, ein guter primär um seine Verkäufer. Er weiß, dass nur dann seine Ziele erreicht werden, wenn auch die Schwachen den optimalen Beitrag bringen, zu dem sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten fähig sind.
8. Ein starker Verkäufer ist mehr Anwalt seines Unternehmens und weniger Anwalt seiner Kunden. Die schwächeren Kollegen können auch schon mal vor lauter Kundenorientiertheit das Verkaufen vergessen.
9. Schwache Verkäufer sind kreativ und überzeugend bei der Begründung ihres Misserfolges und konventionell bei der Suche nach Erfolgswegen.
10. Durchschnittliche Verkäufer kennen ihre Produkte besser als Spitzenverkäufer. Der Spitzenverkäufer konzentriert sich mehr auf die Persönlichkeit seiner Kunden.
11. Wer länger als 5 Jahre im gleichen Gebiet arbeitet, nimmt bestimmte Veränderungen und Chancen nicht mehr wahr. Gebietsblindheit ist eine der am meisten unterschätzten Gefahren im Vertrieb

Quelle: Hans Fischer, XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung

Fernsehen, Print und Radio verlieren immer mehr an Reichweite. Und damit die Werbung die Plattformen. Online-Medien können den Verlust nicht ersetzen. Die Lösung für das Problem wird nicht jedem gefallen.

Die jüngste Erhebung der Radiohörer in Deutschland förderte ein ernüchterndes Ergebnis zutage: Laut Radio Media Analyse hören eine halbe Million weniger Menschen Radio als noch sechs Monate zuvor.

Tagtäglich belegen die ersten acht Fernsehquoten-Plätze Sendungen der öffentlich-rechtlichen Anstalten ARD und ZDF. Die privaten Sender jedoch, in denen rund um die Uhr geworben werden kann, legen einen Quoten-Flop nach dem nächsten hin. Neue Sendungen enttäuschen und neue Staffeln erzeugen besorgniserregende Tiefstwerte. Die einstmals beliebte Castingshow „Germany’s Next Top Model“ wollten in der vergangenen Woche nur noch zwei Millionen Zuschauer sehen. Das bedeutet einen erneuten Staffel-Tiefststand.

Leonard Novy vom Institut für Medien- und Kommunikationspolitik in Berlin greift in seinem Beitrag „Fernsehen aus der Zeitkapsel: RTL ist kreativ bankrott“ auf Carta daher zu barscher Kritik. Und der britische Guardian prophezeit angesichts der Entwicklung von Netflix und anderer Video-On-Demand-Anbieter bereits den Tod des Fernsehens und damit das Ende der Fernsehwerbung.

Auch die Printmedien verlieren konstant. Die deutschen Tageszeitungen büßten in den letzten zehn Jahren jeden fünften Käufer ein, BILD sogar jeden dritten. Bei den Zeitschriften zeigt sich ein durchwachsenes Bild. Doch die Zahl der Auflagenverlierer ist größer als die der wenigen Gewinner. Jugendtitel wie Bravo und Popcorn verloren in nur fünf Jahren fast 80 Prozent ihrer Auflage, Computertitel immerhin 50-60 Prozent und selbst der Stern, das Flaggschiff unter den aktuellen Illustrierten, zählt mit einem Verlust von einem Drittel seiner Auflage zu den großen Verlierern.

Wo also noch werben?

Bestätigt wird diese Entwicklung vom aktuellen „MedienVielfaltsMonitor“ der Landesmedienanstalten. Demnach verloren die privaten TV-Sender im vergangenen Jahr an Einfluss auf die Meinungsbildung der Deutschen (die ARD führt die Meinungsliga an) - gefolgt von den ebenfalls an Meinungsmacht verlierenden Tageszeitungen. Obwohl der Hörfunk leicht zulegt, wird Radio erstmals vom Internet überholt. Die Zeitschriften liegen mit leichten Verlusten weiterhin abgeschlagen auf dem letzten Platz.

Die betroffenen Massenmedien, allen voran Fernsehen, Zeitungen und Zeitschriften, waren jahrzehntelang die hauptsächlichen Leistungsträger unter den Medien und damit auch die unverzichtbaren Plattformen für die Werbung der Marken und des Handels. Wo sollen sie nun werben, wenn die herkömmlichen Medien einbrechen?

Das Internet als Werbeträger kann nur ein Teil der Lösung sein. Online, das zeigt sich an der Reaktion der User, ist kein gleichwertiger Ersatz als Werbemedium. Immer mehr Menschen installieren Adblocker-Software und machen sich damit im Internet für Werbung praktisch unerreichbar. Gleichzeitig sinken die Klickzahlen auf die oftmals störenden Werbebanner ins Bodenlose. Und Mobile, der neueste Trend, macht es angesichts der Bildschirmgröße nicht leichter, Werbung zu platzieren.

Nicht alles, auf dem Online steht, glänzt. E-Books galten als die Zukunft des Buchs. Zur größten Überraschung und trotz erheblicher Preisabschläge der Anbieter stagnieren jedoch auch hier plötzlich die Umsätze.

Quelle: http://www.wiwo.de/unternehmen/it/werbesprech-werbung-muss-aufhoeren-die-kunden-zuzumuellen/11581024.html

Mit einem durchschnittlichen Gehalt von 85.000 Euro verdient man in der Führungsposition Verkaufs-/ Vertriebsleitung verständlicherweise am meisten – gegenüber dem Vorjahr gab es hier keine Veränderung.
Die Position Verkaufsaußendienst ist im Schnitt mit 60.000 EUR (plus 2 Prozent gegenüber 2014) etwas besser bezahlt als Marketing / Product Management mit EUR
54.000 (minus 10 Prozent gegenüber dem Vorjahr).
Im Verkaufsinnendienst sinkt das Durchschnittsgehalt seit Jahren - zwar nur leicht, aber stetig (36.000 Euro im Schnitt; minus 1 Prozent gegenüber 2014).
Der "Verkaufsinnendienst mit Außendienstfunktion" ist mit 55.200 Euro beim Gehalt zwischen Innendienst und Außendienst angesiedelt (plus 2,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr).

Die Werte, die zu diesen Statistiken herangezogen wurden, verstehen sich als Bruttojahreseinkommen inklusive zusätzlicher Bezüge, variablen Anteilen, sowie
Urlaubsgeld und Weihnachtsremuneration.
Die Werte sind im Durchschnitt zu sehen, zur Berechnung wurde der Median (Zentralwert) herangezogen, da dieser robuster gegenüber „Ausreißern“ ist als ein
Mittelwert.

Am meisten bezahlt wird in der Branche „IT und Software“, gefolgt von der im Vorjahr an der ersten Position im Ranking gelegenen Telekommunikations-Branche sowie der Pharma-Industrie.
Am Ende des Rankings befinden sich die Branchen Werbung sowie etwas überraschend die Automobilbranche und Beratung & Consulting.

Aus Forum Business Aktuell (Roman Anlanger) über XING

Ihre profitable Alternative zur Preissenkung

„Zu teuer, zu teuer!“ viele Verkäufer und Unternehmer können das schon nicht mehr hören. Und manche hören das oft. Sehr oft. Oder noch schlimmer: Sie hören es nicht, weil der Kunde es nicht sagt, sondern einfach ohne Begründung nicht kauft.

Die „zu teuer“ Lüge

Dabei ist „zu teuer“ gelogen. Immer. Es ist einfach nicht wahr. Es gibt nichts, was zu teuer ist auf der Welt. Sehr viele Produkte und Dienstleistungen sind aber zu wenig wert – aus der sehr individuellen Sicht des Kunden zumindest. Und das ist es, was unser Kunde uns sagen will, wenn er „zu teuer“ sagt. Er will uns sagen: „Dein Angebot ist für mich den Preis, den du verlangst nicht wert.“

Preis und Wert – so unterschiedlich wie Tag und Nacht

Die zwei Faktoren in dem Spiel sind also: Der Preis und der Wert. Der Preis ist einfach das was auf dem Preisschild bzw. der Preisliste steht. Und wie hoch dieser ist, ist einfach festzustellen. Der Wert ist das, was dem Angebot im Kopf des Kunden beigemessen wird. Höchst subjektiv. Extrem irrational. Wahnsinnig komplex. Und vor allem: Enorm stark beeinflussbar.

Und wann kaufen wir etwas? Ganz einfach: Wenn der Wert höher ist als der Preis. Punkt. Und dabei ist es ganz egal wie hoch der Preis ist. So gesehen gibt es kein „zu teuer“. In Japan werden Melonen um 1.000e $ pro Stück versteigert und das teuerste Wasser der Welt „Rokko No Mizu“ (auch aus Japan, woher sonst?) geht für 124 € pro Fläschchen über den Ladentisch. Von den Preisen mancher Weine ganz zu schweigen (die dabei im Blindtest nicht unbedingt besser abschneiden).

Warum es nicht egal ist, ob nun der Preis zu hoch oder der Wert zu niedrig ist

Warum aber reite ich so auf dem Wert herum. Ist es nicht egal ob nun der Preis zu hoch oder der Wert zu niedrig ist? Für die unmittelbare Entscheidung des Kunden ist es das möglicherweise. Was aber die Handlungsalternativen des Verkäufers angeht, macht die Fokussierung auf den Wert einen massiven Unterschied.

Worüber denkt der Verkäufer bei „zu teuer“ nach?

Wenn der Verkäufer denkt: „Der Preis ist zu hoch bzw. das Produkt ist zu teuer!“ … was wird er tun? Richtig: Den Preis senken. Das ist auch genau das, was viele machen. Es ist so einfach. So klar. Aber auch so unprofitabel und oft auch so ruinös.

Das Schlimme ist, dass diese Strategie funktioniert. Vordergründig zumindest. Eine Zeit lang. So lange bis man – oft viel zu spät – erkennt, dass das einzige was dadurch steigt, der Umsatz ist – und das nur im besseren Fall. Der Deckungsbeitrag und der Gewinn rasseln ins Bodenlose.

Die erstaunliche Macht des Gewinnhebels

Der Gewinnhebel wird dabei oft massiv unterschätzt. Ein Beispiel: Sie verkaufen ein Produkt um € 100 und erzielen dabei einen Deckungsbeitrag von 20 %. Sie verkaufen zu diesem Preis 50 Stück. Nun machen Sie eine Aktion, um das Geschäft anzukurbeln und geben einen Rabatt von nur 10 % (was heutzutage nicht viel ist). Um wie viele Einheiten müssen Sie mehr verkaufen, um den gleichen Gesamtdeckungsbeitrag zu erzielen? (mir ist schon klar, dass die Wirklichkeit viel komplexer ist, aber lassen Sie uns einfach rechnen, nur um einen wesentlichen Punkt aufzuzeigen).
Richtig! Sie müssen statt 50 ganze 100 Einheiten verkaufen, um den gleichen Deckungsbeitrag zu erzielen. Doppelt so viel also. Mal ehrlich: Hätten Sie das gedacht. Ist viel, oder? Und vor allem: Schaffen Sie das? Aus meiner Erfahrung sind 10 % Rabatt in den meisten Branchen heutzutage viel zu wenig, um die Kunden so zu motivieren, dass sie doppelt so viel kaufen. Wir sind verwöhnt. Abgestumpft.

Wert steigern, statt Preis senken!

Das bedeutet aber, dass eine Preissenkung in vielen Fällen, in denen Ihre Kunden „zu teuer“ sagen wirtschaftlich nicht sinnvoll, und manchmal nicht möglich ist. Keine attraktive Alternative also. Was bleibt ist den Preis gleich zu lassen (oder sogar zu erhöhen) und den Wert zu steigern.

Wertsteigerung ist deshalb spannend und ergiebig, weil der Wert, wie erwähnt, etwas schwer Greifbares, höchst Individuelles und stark Veränderbares ist. Der Wert wird höher, wenn wir etwas Reales (z.B. mehr Inhalt in einer Packung, oder ein höherwertiges Material) oder auch etwas Virtuelles, nicht Stoffliches hinzufügen. Dieses Etwas muss natürlich etwas sein, das für den Kunden auch einen individuellen Wert repräsentiert.
Wertsteigerung ist schwieriger, aber zahlt sich aus!

Ich muss Sie allerdings warnen: Im Vergleich zur Preissenkung ist die Wertsteigerung die schwierigere und komplexere Antwort auf das „Zu teuer“ des Kunden. Wenn man diesen Weg wirklich erfolgreich beschreiten will, braucht es deutlich mehr Anstrengung, Gehirnschmalz und oft auch viel mehr Zeit, um wirklich gute Effekte zu erzielen. Preise senken kann jeder Lehrling (Geld damit verdienen allerdings nur die wirklichen Profis wie Hofer / ALDI und Co.). Gleichzeitig ist die Wertsteigerung aber der deutlich spannendere und – geschickt gemacht – auch profitablere Weg und bisweilen der einzig gangbare.

Ein Plädoyer für das Wertvolle anstelle des Billigen

Wozu schreibe ich das? Ich denke wir leben aktuell in einer selbst verschuldeten und in den letzten Jahren stark ausufernden „Preisökonomie“, in welcher dem niedrigen Preis eine Rolle zukommt, die viel dominanter ist, als es der Wirtschaft gut tut. Ich plädiere für eine Hinwendung zur „Wertökonomie“, in der der Preiskampf in die Schranken gewiesen wird und sich die Unternehmen, Unternehmer, Marketiers und Verkäufer sich gegenseitig mit mehr Wert übertrumpfen. (siehe auch Blogbeitrag: Preisstrategie Luxus)

Ich will Sie verführen …

Ihre Kunden werden auch in Zukunft immer wieder „zu teuer“ sagen. Aber es muss nicht immer billig sein. Ich will Sie verführen, als Antwort darauf statt über den niedrigeren Preis über einen hohen Wert nachzudenken. So fügen Sie Substanz zu Ihrem Geschäft hinzu, statt diese mit Preissenkungen zu reduzieren oder zu gefährden. Und glauben Sie mir, es macht auch viel mehr Freude über den Wert zu verkaufen, als über den Preis.

Lebenslange Freude vs. einem kurzen Trennungsschmerz

Aber auch für Ihre Kunden ist diese Strategie die bessere. Sicher ist es schmerzhaft, sich von Geld zu trennen und wenn der Preis höher ist, ist der Schmerz auch etwas größer (aber wie preispsychologische Studien zeigen nicht viel größer). Aber dieser Schmerz ist üblicherweise rasch vergessen. Das wertvolle Produkt, die wertvolle Dienstleistung oder das Erlebnis, das man so teuer bezahlt hat bereitet hingegen oft sehr lange, sehr viel mehr Freude. Jeden Tag auf’s Neue. Ein (Produkt)leben lang.

Quelle: http://www.romankmenta.com/die-zu-teuer-luege/

Künftig arbeiten erfolgreiche Unternehmen nicht mehr als isolierte Organisationen, sondern als Teil einer digitalen "Wir-Ökonomie". Diese neue Wirtschaftsform basiert auf digitalen Plattformen und vernetzten Systemen, die die bisherigen Grenzen unterschiedlicher Industriezweige verschwimmen lassen. Accenture spricht in der "Technology Vision 2015" von einer 180-Grad-Wendung in der Art wie wir arbeiten und leben – und zeigt fünf dazugehörige Trends auf.

"Zuletzt konnten wir noch beobachten, wie große Unternehmen durch Digitalisierung Prozesse und Transaktionen beschleunigten und enger an Geschäftspartner und Kunden herangerückt sind", sagt Daniel Baur, Managing Director und Technologie-Experte von Accenture Österreich. "Nun aber gilt: Every business is a digital business. Mit digitaler DNA ausgestattet, geht es jetzt darum, sich in größere digitale Ökosysteme zu bewegen und die nächste Generation an Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen zu entwickeln."

Eine aktuelle Accenture-Umfrage unter mehr als 2.000 IT- und Business-Entscheidern untermauert diese Entwicklung. Vier von fünf Befragten sehen im Zuge der rasant fortschreitenden Digitalisierung und Vernetzung bisherige Branchengrenzen verschwimmen. Während 60 Prozent mit neuen Partnern der eigenen Branche zusammenarbeiten wollen, suchen 40 Prozent digital kompetente Partner außerhalb ihrer Industrie. Knapp jeder zweite Befragte zählt bei digitalen Technologieplattformen künftig auf die Zusammenarbeit mit etablierten Kompetenzführern.

Ein Beispiel dafür liefert der Medizintechnik-Hersteller Philips. Gemeinsam mit einem Technologiepartner entwickelt das Unternehmen eine Cloud-basierede Plattform für eine vernetzte Gesundheitsversorgung, die die Interoperabilität von Geräten und Daten unterstützt. Die Plattform ermöglicht eine enge Kooperation zwischen behandelnden Ärzten und anderen Gesundheitsdienstleistern mit den Patienten. Diese können über ihre Handhelds eine aktivere Rolle bei ihrem eigenen Gesundheits-Management übernehmen. Dadurch generiert Philips neues Umsatzpotenzial, das im Alleingang nicht möglich wäre.

Die Accenture Technology Vision 2015 zeigt fünf Trends auf:

1. Das "Internet of Me": Wir leben in einer hochgradig personalisierten Welt. Vernetzte Autos, vernetzte Fernseher und vernetzte Wearables liefern Daten über die persönliche Erlebniswelt der Nutzer. Daraus können Unternehmen individualisierte Angebote für ihre Kunden entwickeln. 60 Prozent der Befragten sprechen sich für Investitionen in Personalisierungs-Lösungen aus.

2. Die neue Ergebnis-Orientierung: Intelligente Hardware schließt die Lücke zwischen dem digitalen Business und der physischen Welt. Das Internet der Dinge ermöglicht bereits das Zusammenspiel von Sensoren und Produkten. Künftig geht es nicht mehr darum, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, sondern um die Ergebnisse, die das Zusammenspiel von Hard- und Software möglich machen. "Digital Disrupters" haben das verstanden. 84 Prozent der Befragten geben an, zunehmend besser zu analysieren, was ihre Kunden mit der Nutzung vernetzter Produkte und Services erreichen wollen.

3. Die Plattform (R)evolution: Digitale Industrieplattformen schaffen die Grundlage für Innovationen und disruptives Wachstum. Plattform-basierte Unternehmen profitieren stärker von der Digitalisierung als andere, wobei der Schlüssel auch hier in der Integration digitaler Business-Partner liegt. Cloud und mobile IT eröffnen neue Möglichkeiten für Industrie-übergreifende Kooperationen. Kurz gesagt: Plattform-basierte Systeme bestimmen die Konkurrenzfähigkeit. 75 Prozent der Studienteilnehmer gehen davon aus, dass die nächste Generation an Plattformen nicht von den großen Tech-Unternehmen herausgebracht wird, sondern von Vorreitern aus der Industrie.

4. Intelligente Unternehmen: Bisher unterstützen intelligente Software-Lösungen Menschen dabei, Entscheidungen zu treffen. Big Data und Fortschritte bei Rechenleistung, Data Science und kognitiven Technologien werden es künftig Maschinen ermöglichen, schneller bessere Entscheidungen zu finden. 80 Prozent der Befragten sprechen von der Ära der Software-Intelligenz, in der Anwendungen und Tools der menschlichen Denkweise immer ähnlicher werden.

5. Zusammenarbeit Mensch-Maschine: Schon jetzt befähigt die Technologie immer mehr Sachbearbeiter zu Aufgaben, die vormals IT-Fachleute ausgeführt haben. Wearables, smarte Maschinen und natürliche Schnittstellen eröffnen nun ganz neue Möglichkeiten für die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. Für 78 Prozent der Befragten zeichnet sich eine erfolgreiche Führungskraft der Zukunft durch ihre Fähigkeit aus, diese Art von Kollaboration zu managen.

Für die Technology Vision 2015 hat Accenture weltweit rund 2.000 Business- und IT-Entscheider befragt und hundert Experten-Interviews geführt. Die aktuelle Studie bezieht Erkenntnisse des Technology Vision External Advisory Board mit ein, das aus mehr als 20 Entscheidern und Entrepreneuren aus Privatwirtschaft und öffentlicher Hand, Wissenschaft, Venture Kapitalisten und Startups besteht.

Quelle: http://www.computerwelt.at/news/wirtschaft-politik/unternehmen/detail/artikel/109815-wir-oekonomie-180-grad-wende-in-der-art-wie-wir-arbeiten/?utm_source=weekly&utm_medium=newsletter&utm_campaign=newsletter%2Bweekly

Stabile und dauerhafte Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. Doch paradoxerweise zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als „Zweite-Klasse-Kunden“ wie auch die parallel verlaufende Vernachlässigung ihrer Betreuer als „Zweite-Klasse-Verkaufsmitarbeiter“ wie ein roter Faden durch die Managementdenke der letzten Jahrzehnte.


Die Wechselbereitschaft der Kunden ist so hoch wie nie. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Immer schneller dreht sich das Karussell aus Kunden akquirieren, Kunden loyalisieren, Kunden verlieren. Dabei sind es vor allem die Stammkunden, die über das Schicksal eines Anbieters entscheiden. Und sie könnten dessen Retter sein. Denn wer „seine“ Marke regelmäßig kauft, wer sich voll und ganz mit ihr identifiziert und sich ihr hochgradig verbunden fühlt, der ist immun gegen den Wettbewerb. Der wird sie vor Angreifern schützen - und seinen Freunden wärmstens empfehlen.

Dennoch stehen in vielen Organisationen nicht Hege und Pflege, sondern Eroberungen am höchsten im Kurs. Die Neukundenjäger sind die Helden vom Dienst. In manchen Branchen werden Bestandkunden so gut wie gar nicht betreut, weil es dafür keine Provisionen mehr gibt. Oder die besten Kunden bekommen die schlechtesten Konditionen. Sie hängen dreißig Minuten in der Warteschleife, während Noch-nicht-Kunden über eine eigene Hotline direkt drankommen.

Regelmäßig sieht man als Stammkunde fassungslos zu, wie Neukunden die ganzen Goodies erhalten. Teure Software-Lizenzen oder hohe Versicherungsprämien sind weiter zu zahlen, obwohl sie im Neugeschäft schon deutlich günstiger sind. Doch das ist von den Anbietern zu kurz gedacht. Denn wer treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen. Warum das so ist? Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung erfahren.

Lockvogel-Angebote für neue Kunden

Denken wir nur auch an die Neukunden-Offerten der Banken. Oder an die Prämien beim Abschluss von Zeitschriften-Abos. Oder an die Einstiegstarife der Strom- und Mobilfunkanbieter. Neukunden, also die, mit denen man noch gar kein Geld verdient, werden preislich bevorzugt. Sie bekommen Schnupperpreise, fette Preisnachlässe, kostenlose Testangebote. So werden der Konkurrenz die Kunden abgekauft. Manager sehen dabei meistens nur das, was sie gewinnen, nicht aber das, was sie verlieren.

Denn solche Bäumchen-wechsel-dich-Spiele sind nicht nur teuer, sondern auch gefährlich. Während man nämlich vorn fleißig baggert, laufen einem hinten die eigenen Kunden weg. Die haben bemerkt: Treue zahlt sich nicht aus. „Was ist drin, wenn ich kündige, und wie hole ich am meisten dabei raus?“ Das ist heute eine gängige Frage an die Web-Community. Wir alle haben gelernt: Wird der Quengelfaktor erhöht, gibt es Gutes. Ergo: Die Anbieter selbst haben uns zur Untreue erzogen, zu Rosinenpickern und Schnäppchen-Nomaden gemacht.

Der Innendienst ist die B-Mannschaft

Zweiklassengesellschaft herrscht auch zwischen Innen- und Außendienst. Die Kundenjäger werden hofiert, bestens trainiert und fürstlich entlohnt. Interne Kundenbetreuer werden hingegen ins Backoffice, also ins Hinterzimmer verfrachtet. Oder wir finden sie eingepfercht in der Enge typischer Call Center wieder, wo Frustration und Mitarbeiterfluktuation hoch, Bezahlung und Anerkennung aber niedrig sind. Eingezwängt in ein Vorschriftenkorsett dürfen selbst hochengagierte Agents die Probleme eines Kunden nicht einmal dann individuell lösen, wenn sie es wollten. Vielmehr sollen sie ihn schnell wieder loswerden. Und genauso kommt das beim Kunden auch an.

Bestandskundenpfleger sind die B-Mannschaft, die zweite Wahl. Dementsprechend werden sie auch nur selten geschult. Ich habe mal für ein Industrieunternehmen fünf Tage Verkäufertraining gemacht. Am Ende jedes Tages hing man noch zwei Stunden Innendienst-Training dran. Immerhin! Doch es war das erste Mal, dass die Innendienstler überhaupt ein Service-Training bekamen. Fazit: Den Begriff Service-Kultur führen heute viele Unternehmen im Munde. Freilich durchschauen die Kunden rasch, dass sich in vielen Fällen dahinter nicht viel mehr als ein Schlagwort verbirgt.

Kundenloyalität wird im After-Sales-Service gemacht

Erzielte Verkaufsabschlüsse werden unternehmensseitig oft wie ein Endpunkt betrachtet, aus Sicht des Kunden aber sind sie ein Start: Der Beginn einer hoffentlich langen, wunderbaren Freundschaft, über die er oft und gerne spricht. Wenn das die Unternehmen nur endlich auch so sähen: Kundenloyalität und damit am Ende auch Neugeschäft wird vor allem im After-Sales-Service gemacht. Hierzu hat ein großer deutscher Premium-Automobilhersteller einmal folgende Zahlen ermittelt:

1 Zufrieden mit dem Verkauf 2 Zufrieden mit dem After Sales Service 3 Wiederkauf beim gleichen Händler
1 2 3
Ja Ja 93 %
Nein Ja 45 %
Ja Nein 14 %
Nein Nein 3 %

Eines ist jedenfalls sicher: Melkkühe und treudoofe Goldesel, die sich still und brav mit dem Zweitbesten begnügen, die sterben langsam aus. „Wir hoffen mal, dass sie es nicht merken“-Strategien funktionieren nicht mehr. Niemand lässt sich noch länger für blöd verkaufen. Wer als Anbieter nicht spurt, dem kehrt man den Rücken. Und im Web erzählt man der ganzen Welt, warum das so ist.

Selbst dort, wo die Kunden nicht durchschauen, wie sie über den Tisch gezogen werden, wird es bald düster. Denn die Mitarbeiter wissen das nur zu gut. Und irgendeiner wird es nach draußen tragen. Erarbeiten Sie also besser zusammen mit Ihren Leuten, wie sich an allen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen Anbieter und Konsument, kundenfeindliche Praktiken aufdecken und abschaffen lassen. Dann kommt Loyalität und damit dauerhafter Erfolg ganz gewiss.


Weiterbildung im Marketing: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 28. bis 30. August 2015 in München

Über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, was an den Touchpoints in den „Momenten der Wahrheit“ zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert. Deshalb müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht und Budgets verhindern dies oft.

Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Seine Kernaufgabe ist es, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Sie findet vom 28. bis 30. August 2015 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier:

http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html