Das Serviceblog für den Verkäufer

Schnell, sicher, skalierbar: Die Cloud-Lösungen von SAP laufen auf einer Plattform, die nach höchsten Standards konzipiert wurde. Jetzt können Unternehmen darauf ihre eigenen Lösungen entwickeln – und anschließend über den SAP Store vertreiben.

In-Memory Computing, die Cloud und mobile Lösungen stehen heute weltweit auf der Agenda von CIOs. Die SAP HANA Cloud Platform führt diese IT-Trends zusammen. Sie bildet die Basis für die Cloud-Lösungen von SAP, ermöglicht es, Daten in Echtzeit zu verarbeiten, und unterstützt auch den mobilen Einsatz per Smartphone oder Tablet.

Eigene Lösungen in der Cloud
SAP-Partner und ihre Kunden können ab sofort eigene Anwendungen auf der SAP HANA Cloud Platform entwickeln und betreiben. Unternehmen sind damit in der Lage, auch on Demand maßgeschneiderte Funktionen für ihre individuellen Herausforderungen zu nutzen.

Ihnen stehen alle Vorteile der Cloud zur Verfügung: Die Kosten bleiben aufgrund klar kalkulierbarer monatlicher Gebühren erschwinglich. Investitionen in zusätzliche Server lassen sich vermeiden. Für Support und Wartung sorgt SAP. Die Lösungen sind voll skalierbar und können daher mit den Anforderungen eines Unternehmens wachsen. Bestehende Anwendungen von SAP und anderen Anbietern lassen sich integrieren – egal, ob die Systeme on Premise installiert sind oder ebenfalls in der Cloud laufen. Es entstehen durchgängige Prozesse, die viele Geschäftsvorgänge effizienter machen.

Aller Anfang ist leicht
Den Einstieg in die Cloud-Entwicklung unterstützen umfassende Dokumentationen, FAQs und Support-Foren. „Programmierer arbeiten sich erfahrungsgemäß sehr schnell in die neue Umgebung ein“, sagt Steffen Schad, Solution Manager für die neue SAP-Plattform. Mit einer kostenlosen Entwicklerlizenz kann jeder Cloud-Anwendungen erstellen und ausgiebig testen. Später lassen sie sich dann dem eigenen Unternehmen oder für Kunden zur Verfügung stellen.

Entwickler haben die Wahl zwischen verschiedenen Leistungspaketen. Das SAP HANA Cloud Platform Professional Package enthält beispielsweise 64 GB Speicherplatz in der Datenbank SAP HANA. Zudem stehen jeweils 200 GB für strukturierte Geschäftsdaten in relationalen Datenbanken und unstrukturierte Informationen bereit, also für Dokumente, Bilder, Videos oder Präsentationen.

SAP HANA Cloud Portal: Informationen einfacher teilen
Cloud muss aber nicht immer für neue Anwendungen stehen. Großer Geschäftsnutzen entsteht oft auch aus besseren Möglichkeiten, Informationen unternehmensweit zu teilen und gemeinsam zu nutzen. Mit dem SAP HANA Cloud Portal können „Business-User“ und Entwickler daher auch mit ein paar Mausklicks individuelle Portalseiten für das eigene Unternehmen, Geschäftspartner oder Kunden erstellen und auf diese Weise selektiv Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenführen, beispielsweise Stammdaten aus der Anwendung SAP Customer Relationship Management mit Stimmungsanalysen aus der Lösung SAP Cloud for Social Engagement. Der Vorteil für Anwender: Sie sehen alle relevanten Informationen auf einen Blick – unter einer gemeinsamen Oberfläche.

Im Hintergrund verarbeitet die In-Memory-Plattform SAP HANA die Daten in Echtzeit. Selbst bei komplexen Analysen liegen sekundenschnell Ergebnisse vor. SAP HANA Cloud Portal stellt weiterhin sicher, dass die Websites auf allen Endgeräten einwandfrei funktionieren und einheitlich dargestellt werden. Das ist gerade heute entscheidend, weil immer mehr Menschen unterwegs über Smartphones und Tablets arbeiten.

Wie für die SAP HANA Cloud Platform gilt auch für die Portal-Lösung: Neue Inhalte lassen sich mit geringem Aufwand entwickeln und betreiben. „Durch die Flexibilität der Cloud stärken Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit“, sagt Schad.

SAP Store: Ein One-Stop-Shop für die IT
Die neuen Möglichkeiten der Cloud klingen vielversprechend. Wie können sich Unternehmen diese Vorteile nun sichern? Der kürzeste Weg zur neuen Lösung führt über den SAP Store: Was als Download-Shop für mobile Business-Apps begann, ist heute für SAP-Kunden eine zentrale Bezugsquelle für Software und für Partner ein wichtiger Vertriebsweg. Selbst umfangreiche Lösungen lassen sich über den SAP Store beziehen – auch solche, die auf Basis der SAP HANA Cloud Platform erstellt wurden und inklusive der kompletten Zahlungsabwicklung.

Besonders praktisch für den Anfang: Viele Lösungen stehen im SAP Store als kostenlose Testversionen bereit. Interessenten können sich damit vor dem Kauf einen ersten Eindruck verschaffen.

Weitere Informationen:

•SAP HANA Cloud Developer Center
•SAP HANA Cloud Portal
•SAP Store

Das IT-Management eines Unternehmens soll laut Forrester Research und Matrix42 seine User in den Mittelpunkt rücken und ein ganzheitliches IT-Arbeitsplatz-Management installieren – in Zeiten von Fachkräftemangel und Employer Branding nicht unwichtig.

Wer seine IT nicht für den Arbeitsplatz der Zukunft vorbereitet, riskiert den Verlust von Leistungsträgern. Dies ist eine der Thesen, mit der Matrix42 an ­Unternehmen und Organisationen appelliert, rechtzeitig Vorkehrungen für die ­zukünftigen Veränderungen im IT-Arbeitsplatz-Management zu treffen. Analysten von Forrester Research verzeichnen nämlich bereits jetzt starke Veränderungen in der IT-Landschaft: Mit einer ganzheitlichen Strategie für ein IT-Arbeitsplatz-Management, welche die Nutzer als Kunden sieht, könne die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter signifikant verbessert und damit die Profitabilität des Unternehmens gesteigert werden.

Matrix42 hat zu diesem Thema ein ­Webinar mit David K. Johnson, Principal Analyst bei Forrester Research für Workforce Computing, organisiert, der die neuesten Forschungsergebnisse zu diesem Thema erläuterte. Demnach gibt es fünf Schlüsseltrends, die den Arbeitsplatz der Zukunft umgestalten werden: So habe sich beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter, die außerhalb des Büros und mobil arbeiten, in den letzten drei Jahren verdoppelt. Auch wächst die Vielfalt an Gerätetypen, Applikationen und Betriebssystemen im Unternehmen exponentiell. Außerdem geben Mitarbeiter zu­ehmend und in beträchtlichem Maße ihr eigenes Geld für Hardware, Software und Applikationen aus. 65 Prozent geben dabei die Ver­besserungen der eigenen Effizienz und Produktivität als die größten Vorteile an. Schlüsseltrend Nummer Vier: Die Einführung von Tablets für verschiedenste Applikationen wächst, während die Nutzung von Windows-basierenden Geräten stagniert. Zusätzlich sin die Nutzer technisch immer gewandter und entwickeln zunehmend die Fähigkeit, sich bei IT-Problemen selbst zu helfen.

GANZHEITLICHE STRATEGIE
Oliver Bendig, Vice President Produktmanagement bei Matrix42, erläutert: "Diese Trends verändern das IT-Management grundlegend. Unternehmen können diesen Herausforderungen begegnen, indem sie eine ganzheitliche Strategie für das Workplace Management implementieren, die das Management von physischen, ­virtuellen und mobilen Geräten vereint. Außerdem sollten sie den Endanwendern die Möglichkeit geben, eigenständig mit der IT zu interagieren." Dies ermöglichte es, das Potenzial der Nutzer zu erschließen, die Produktivität zu steigern und die Zufriedenheit zu verbessern. Bendig sieht zusätzlich Vorteile, da sich zugleich ein ­intelligenter Ansatz für Compliance und Kostenkontrolle ergebe. "So haben wir derzeit die einmalige Gelegenheit, rechtzeitig die Infrastruktur für den Arbeitsplatz der Zukunft zu etablieren und gleichzeitig die Möglichkeiten der Mitarbeiter und deren Work-Life-Balance enorm zu verbessern. Ohne dieses Investment riskieren Unternehmen den Verlust von Leistungsträgern, die sich Organisationen ­suchen werden, die ihren Arbeitsstil aktiv unterstützen."

In dem Webinar von Matrix42 und Forrester Research wurde auch aufgezeigt, wie sich die Ausrichtung der IT-Abteilungen verschieben wird – von einem Geräte-­basierenden Ansatz hin zu einer Nutzer-zentrierten Sicht mit dem nahtlosen ­Management verschiedenster Geräte.

HILFE ZUR SELBSTHILFE
Ebenso muss der Arbeitsplatz der Zukunft vermehrt Self-Service- und Self-Support-Angebote bereithalten, was laut Forrester Research nachweisbar zu höherer Produktivität, mehr Effizienz und größerer Nutzerzufriedenheit beiträgt. Wichtige Prioritäten sind daneben etwa die Einführung einer Strategie zum Thema Bring your own device, die Verfügbarkeit von Software über interne und externe App-Stores sowie auch die Nutzung der Cloud. "Mit Self-Service-Portalen empowert man den User, sich selbst zu helfen. Es ermöglicht dem Nutzer, sich selbst zu organisieren, wenn ein Problem auftritt", erklärt Michael Bicsik, Territory Manager Austria bei Matrix42, im Gespräch mit der COMPUTERWELT. Der User unterstütze ­dadurch wiederum die IT-Abteilung, die sich schließlich vermehrt auf ihre Kernkompetenz konzentrieren kann. "In anderen Worten: Der third line support belastet nicht den first line support", so Bicsik. ­Natürlich bestehe aber weiterhin die ­Möglichkeit, das Self-Service-Portal zu umgehen und den IT-Leiter um Hilfe zu bitten.

CIO SOLL AUCH HUMAN RESOURCES UNTERSTÜTZEN
Das interne IT-Management solle in dieser Hinsicht auch den Human-Resources-Bereich mit sowohl ein­fachen als auch attraktiven Lösungen für die "Generation Y" unterstützen und sich vor allem auch proaktiv um neue Trends kümmern – Beispiel Google Glass. "Der CIO, der ­strategisch denkt, sollte sich fragen, wie das Tool das Unternehmen unterstützen kann und immer vorausblickend und ­proaktiv handeln", erklärt Bicsik. Kollege Oliver Bendig ergänzt: "In nur fünf Jahren werden unsere Arbeitsplätze komplett verändert sein. Neue Geräte wie Google Glass und das Verschmelzen von privater und geschäftlicher Nutzung der Arbeitsum­gebung wird zum zentralen Faktor für die Anwenderproduktivität. IT-Abteilungen brauchen jetzt einen klar strukturierten Plan, um diesen Wandel umzusetzen." Am Anfang solle deshalb auch eine genaue Analyse stehen, die ermitteln soll, was die ­jeweilige ­Belegschaft wirklich brauche und wie die aktuellen IT-Kapazitäten diesen Anforderungen auch gerecht werden ­können. "Integraler Bestandteil des Plans müssen außerdem gesetzliche Richtlinien und Compliance-Vorschriften sein. Ein guter Start auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft könnte beispielsweise die Ein­führung einer BYOD-Initiative sein – etwa für Mitarbeiter, die Macs oder iPads nutzen möchten", sagt der Matrix42-Manager.

Das Webinar "Digital Workspace Delivery, The Future of Workforce Computing" von Matrix42 und Forrester Research steht allen Interessierten für einen begrenzten Zeitraum auf www.matrix42.com kostenlos zur Verfügung. (mi)

Quelle: http://www.computerwelt.at/news/karriere/arbeitsplatz/detail/artikel/it-leitung-soll-user-als-kunden-betrachten/

Buchempfehlung:

„Viral Marketing: The Science of Sharing“ von Dr. Karen Nelson Field

Mich hat der Denkansatz des Buches sofort interessiert: Was erfährt man, wenn man nicht nur die erfolgreichsten viralen Videos analysiert, sondern genauso die am wenigsten geteilten und verbreiteten? Nach 2 Jahren Recherche mit 5 verschiedenen Datasets, ungefähr 1000 analysierter Videos und 9 Fallstudien hat die australische Wissenschaftlerin Dr. Karen Nelson-Field endlich für uns alle klare Zahlen vorgelegt. Was funktioniert wirklich und was ist schlicht nur ein gern geglaubter Mythos?

Ein herrschender Irrglaube betrifft anscheindend die allgemeine Auffassung vom Anstieg der Verbreitungskurve nach dem Veröffentlichen eines Videos. Das neue Datenmaterial zeigt statt eines allgemein angenommenen ersten steilen Anstiegs jedoch einen stetigen Abfall der Kurve, der nur durch die Qualität der kreativen Arbeit verlangsamt wird.

Ein bisher wenig verbreitetes Motiv, der persönliche Triumph, scheint für das Teilen von Videos einen signifikanten Unterschied zu ergeben. Dabei verwenden nur 3% von 800 analysierten Videos dieses Motiv.

Ich freue mich, endlich gutes Datenmaterial in Händen zu haben und kann das Buch nur jedem empfehlen, der sich mit Videos oder mit Online Marketing ganz allgemein befasst. Im Grunde sind alle hier enthaltenen Analysen in der einen oder anderen Form auch für alle anderen im Netz geteilten Inhalte anwendbar.

Es zählt zu den Eigentümlichkeiten des Internetzeitalters, dass sich durch den Siegeszug der Technik zwar alles Mögliche besser vermessen und berechnen lässt, aber nicht das Internet selbst. Wahlabsichten, Kaufverhalten oder Grippeepidemien - all das kann mittels moderner Technik analysiert und dargestellt werden. Wenn es aber die Frage zu beantworten gilt, wie groß das Internet ist, welche Machtstrukturen dort vorherrschen, dann gibt es neben unzureichenden Datensätzen oftmals auch ein Darstellungsproblem.

Die Wissenschaftler vom Oxford Internet Institute versuchen deshalb immer wieder vorhandene Daten über das Internet verständlich und vielsagend aufzubereiten und darzustellen. In welchen Ländern ist Twitter besonders verbreitet? Wer bestimmt, was in der englischen Wikipedia steht? In welchen Ländern sind die meisten Menschen online? Zu all diesen Fragen haben die Forscher Antworten per Grafik gegeben. Die Vermessung der digitalen Welt, so kommt sie ein wenig voran.

Vor wenigen Tagen nun haben die Briten der Abbildung des Internets eine weitere Dimension hinzugefügt. Die beiden neuen Grafiken zeigen, stark vereinfacht, wie sehr das World Wide Web von zwei Unternehmen dominiert wird: Google und Facebook. Die Forscher haben dazu die jeweils populärste Webseite von 120 Ländern auf einer Karte eingetragen. Herausgekommen ist eine bipolare Weltordnung, wie es sie in ihrer Schlichtheit zuletzt zu Zeiten des Kalten Krieges gab. Google dominiert in 62 Staaten, Facebook in 50. Wenngleich die Blockzugehörigkeit der einzelnen Länder sich im Netz deutlich von der Realität zu Zeiten des Eisernen Vorhangs unterscheidet.

Karte zeigt ein umstrittenes Weltbild

Nur in Osteuropa und Asien gibt es mit Baidu (China und Südkorea), Yandex (Russland) und Yahoo (Japan und Taiwan) bedeutende Mittelmächte. Wohingegen in den Palästinensergebieten die Tageszeitung Al-Watan Voice am prominentesten ist, der Mailanbieter Mail.ru in Kasachstan dominiert und die Menschen in Weißrussland vor allem dem sozialen Netzwerk VK.com vertrauen.

Auch wenn die Daten eine klare Sprache zu sprechen scheinen: Das Weltbild, das die Karte zeigt, ist umstritten. Nur weil der Marktanteil von Google in vielen Staaten Mitteleuropas und Nordamerikas höher ist als der von Facebook, bedeutet das noch nicht notwendigerweise, dass Facebook das Leben der Menschen dort weniger bestimmt. Hinzu kommt: Die Daten für die Darstellung stammen von der zu Amazon gehörenden Webanalyse-Firma Alexa Internet. Ein Unternehmen, das Surfdaten seiner Nutzer mittels eines Browser-Zusatzprogramms erhebt. Die Aussagekraft dieser Daten variiert von Land zu Land. Keinesfalls sind die Daten repräsentativ. Alexa steht deshalb seit Jahren in der Kritik.

Ein Manko, das die Grafiker auch erkannt haben. So sei es ziemlich unwahrscheinlich, dass Baidu neben China auch in Südkorea die Surfstatistik anführt, geben sie zu. Wahrscheinlich seien die Rohdaten für dieses Land verzerrt.

Grundsätzlich sei das, was zu sehen ist, aber durchaus aussagekräftig: "Wir sind wahrscheinlich noch immer ziemlich am Anfang des Zeitalters der Internet-Imperien", schreiben die Autoren des Projekts. Aber es könne wohl sein, dass die Territorien, die sich derzeit herausbildeten, bedeutende Auswirkungen darauf haben, wie wir in Zukunft kommunizieren und auf Informationen zugreifen.

Linktipp: Auch Foreign Policy, The Atlantic und NPR haben sich mit der Aussagekraft der Karte beschäftigt.

Quelle (Link mit Fotos und Karten): http://www.sueddeutsche.de/digital/weltkarte-des-world-wide-web-die-vermessung-der-digitalen-welt-1.1787892

Von Stefan Braune

Über den Service-Desk präsentiert sich die IT-Abteilung den Anwendern. Es lohnt sich daher, auf Details zu schauen.


Den ganzen Artikel können Sie lesen unter:
http://www.computerwoche.de/a/der-weg-zum-idealen-it-support,1936833


Wie lassen sich Qualität und Effizienz im Service-Desk verbessern? Wie teuer darf die Kundenbetreuung sein? Wie sollte sich der IT-Support aufstellen? Hier finden Sie Antworten auf die wichtigsten Fragen zum Thema.



Was kosten die drei Support-Level im Service-Desk?

Die Kosten für den Service-Desk sind abhängig von vielen Faktoren - etwa den Service-, Reaktions- und Entstörzeiten, der Komplexität der IT-Infrastruktur und der Anwendungslandschaft sowie der Struktur des Unternehmens. Direkte Vergleiche ohne Normalisierung der Daten sind nicht stichhaltig. Die entscheidende Frage bei einem Vergleich lautet: Welche Leistungen umfasst der Service?

Ausschlaggebend ist hier das Konzept des Service-Desks. Es beschreibt alle Aufgaben, die von der "funktionalen Einheit Service-Desk" wahrgenommen werden, und die Ausprägung, in der sie erfolgen sollen. Das umfasst Themenbereiche wie Störungs- und Request-Behandlung sowie Event-Integration. Die Ausprägung dieser Leistungen bestimmt letztendlich das Service-Desk-Design und dementsprechend das Call-Aufkommen.

In der Regel wird eine Bandbreite mit Grenzwerten bei Kosten und Preisen angegeben. Mit jedem Support-Level steigt die Unschärfe allgemeiner Aussagen dazu. Eine saubere Abgrenzung der Leistungsinhalte ist deshalb entscheidend für eine gewissenhafte Kalkulation.

First Level: Im Service-Desk belaufen sich die Kosten pro Incident auf rund 7 bis 15 Euro. Höherer Aufwand entsteht etwa durch Applikations-Support oder weitere unterstützte Sprachen.

Second Level: Angesichts der unterschiedlichen Lösungszeiten fallen allgemeine Aussagen zu den Kosten des Second-Level-Supports schwer. Zwischen 150 und 200 Euro pro Vorfall sind nicht ungewöhnlich.

Third Level: Die Kombination aus eigenen Experten und Mitarbeitern von Lieferanten machen allgemeine Aussagen zu den Kosten unmöglich - mal ist der Support über Wartungsverträge abgedeckt, mal wird er von internen Spezialisten geleistet, bis das Problem behoben ist. Dies kann fallweise eine Stunde dauern oder auch länger als einen Monat.



Wie sollten die Aufgaben verteilt werden?

Das Ideal liegt bei einer Erstlösungsquote von rund 65 Prozent im First Level. Eine solche Angabe wird auch in den meisten Service Level Agreements (SLA) definiert. Der Service-Desk sollte in Bezug auf die Skills und den Ausbildungsstand der Mitarbeiter sowie ihre Anwesenheitszeiten so gestaltet werden, dass er die vom Unternehmen gewünschte First Fix Rate erfüllen kann. Je höher die Quote, desto besser müssen die Experten ausgebildet sein. Damit steigen umgekehrt allerdings auch die Kosten für die Lösung trivialer Probleme. An den Second-Level-Support werden im Idealfall 25 bis 30 Prozent der Anfragen weitergeleitet, der Rest entfällt auf die dritte Stufe.

Von Michael Hopke, Miller Heiman GmbH

Wenn es darum geht, Verkäufer einzustellen, führt die Diskussion meist recht schnell dahin, ob es mehr
ein Hunter-Typ oder ein Farmer sein soll. Während Letztere meist mit der Betreuung der Bestandskunden
betraut werden, sollen Erstere jung, wild und hungrig auf die Jagd nach neuen Kunden und neuen Märkten gehen. Alleine schon die Bezeichnungen scheinen darauf hinzudeuten, dass es ganz unterschiedliche Typen von Verkäufern gibt. Und dass Verkaufen in die Gegenpole Neukundenakquise und Bestandskundenbetreuung aufgeteilt werden kann. Ich bin mir nicht sicher, ob diese Aufteilung ein Erfolgsrezept für den Aufbau einer schlagkräftigen Verkaufsorganisation sein kann. Warum möchte ich Ihnen im Folgenden erläutern.
Ein Motiv, das Vertriebsleiter nach Jägern für Ihren Vertrieb suchen lässt, ist oftmals, dass der Verkaufstrichter austrocknet und nicht genügend neue Verkaufsgelegenheiten generiert werden. Manchmal dauert es auch zu lange, bis neue Produkte erfolgreich platziert und von den Kunden
angenommen werden. "Wenn meine Verkäufer doch mehr raus zum Kunden gehen würden" ist dann ein oft gehörter Stoßseufzer (und führt zu entsprechenden Zielvorgaben). Die Führungskräfte haben den Eindruck, dass die vorhandenen Verkäufer zu sehr in Ihrer Komfortzone verharren und nur die
bewährten Produkte an die wohlbekannten Kunden verkaufen. Vielleicht sind Kunden und Verkäufer gemeinsam alt geworden und es hat über Jahre keinen Wechsel in der Betreuung gegeben. Es kann jedoch auch sein, dass der Vertriebsbereich als Ganzes zu träge dabei war, sich auf neue Wettbewerber, veränderte Marktbedingungen und steigende Kundenanforderungen einzustellen. Ein dediziertes Vertriebsteam aus Jägern erscheint dann als ideale Lösung, um mit all diesen Problemen fertig zu werden. Woher bekommen die Jäger die Interessenten? Welche Daten sind zum Marktpotenzial, Adressdaten und Nutzenversprechen verfügbar?
Denkt man diesen Ansatz jedoch einen Schritt weiter, tauchen einige Fragenstellungen auf, die unbedingt beantwortet werden müssen, soll die Initiative Erfolg haben:
¨ Wie werden die Jäger ihr Vertriebsgebiet geografisch abdecken? Welche Wegezeiten sind
einzukalkulieren?
¨ Wie sehen die Vertriebsziele für sie aus und wie erfolgt deren Auswertung?
¨ Ist das Zielsystem so gestaltet, dass die Jagd nach neuen Kunden auch belohnt wird?
¨ Was wird aus den Interessenten, wenn der Verkauf erfolgreich war und sie zu Bestandskunden
werden?
¨ Werden die Jäger für das gesamt Produktportfolio verantwortlich sein, oder nur für einen Teil
daraus?
¨ Wer wird dieses neue Team führen, ggf. zusätzlich zur Führung der vorhandenen Verkäufer?

Wie Sie sehen gibt es doch etliche Details, um die man sich kümmern muss. Und was nach einer schicken, einfachen Lösung aussah entpuppt sich manchmal nur als Herumdoktern an Symptomen, deren Ursache anderswo im Vertriebsprozess zu sehen ist. Um es auf den Punkt zu bringen: Wenn eine Vertriebsorganisation Schwierigkeiten damit hat, neue Interessenten zu identifizieren und die Vertriebs- und Marketingaktivitäten sauber aufeinander
abzustimmen, werden die Vertrieb-Jäger dieses Problem nicht lösen können! Deshalb ist es aus meinem Verständnis sinnvoller, diese Probleme anzugehen und die Defizite der vorhandenen Vertriebsmitarbeiter zu beseitigen, als mein Heil in neuen Mitarbeitern zu suchen, die ich noch nicht
einmal kenne!
Der Verkaufsprozess als Maßstab für die Bewertung von Verkaufskompetenzen. Beim Verkaufen an Geschäftskunden ist eine Vielzahl unterschiedlicher Kenntnisse und Fertigkeiten gefordert. Entsprechend definiere ich Vertriebskompetenz als die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um verkäuferische Probleme zu lösen. Nach
meiner Erfahrung dient der Verkaufsprozess als bester Leitfaden, um gute Leistungen und natürlich auch
Verbesserungsbereiche zu identifizieren. Die nachfolgende Übersicht zeigt exemplarisch anhand der einzelnen Verkaufsstufen, welche Kompetenzen wann besonders wichtig sind.

Definition von Zielkunden:

Branchenkenntnisse:
¨ Identifiziert jene Branchen, die den besten Markt für unsere Produkte darstellen.
¨ Nutzt verfügbare Informationsquellen zur Ermittlung jener Einflüsse, welche zu Nachfrage nach
unseren Lösungen bei den Zielkunden führen können.

Akquise:
Gewinnung von Interessenten:
¨ Schafft es, eine ausreichende Zahl von Interessenten zu generieren.
¨ Bleibt permanent am Ball und sorgt für einen stetigen Strom neuer Interessenten.

Qualifizierung:
Bedarfsermittlung:
¨ Entdeckt alle technischen, organisatorischen und politischen Faktoren, die den Verkauf
beeinflussen können.
¨ Identifiziert alle Kaufbeeinflusser in der Organisation, bevor er seine Lösung präsentiert.

Umsetzung der Verkaufsstrategie:

Kommunikation mit Kaufbeeinflussern:
¨ Kennt den besten Ansatz, um jede Person innerhalb der Käuferorganisation individuell mit ihren
Themen anzusprechen.
¨ Nutzt alle verfügbaren Mittel und Werkzeuge, um den Verkaufsprozess voranzutreiben.

Verhandeln:
Strategie und Taktik:
¨ Verhandelt auf Basis des Nutzens.
¨ Kann sich anpassen, wenn der Verhandlungspartner seine Strategie endet.
¨ Weiß, wann er nein sagen muss und tut es auch.

Abschluss:
Abschlusssicherheit:
¨ Erzielt gute Abschlussquoten bei angemessenen Deckungsbeiträgen.

Implementierung:
Erste Lieferung:
¨ Koordiniert die Beziehung zwischen dem Kunden und unserem Team, um einen guten Start zu
ermöglichen.
¨ Bringt sich aktiv in die Lösung von Problemen ein.
Betreuung von Bestandskunden:
Ausweitung des Geschäfts:
¨ Ist permanent bemüht, zusätzliches Geschäft zu generieren. Sei es durch Erweiterung
vorhandener Lösung oder Platzierung neuer.
¨ Entwickelt eine langfristige Betreuungsstrategie für jeden Kunden.

Der ideale Verkäufer verfügt über Kompetenzen in allen
genannten Bereichen, welche wie erwähnt jedoch nur einen
Ausschnitt des gesamten Anforderungsspektrums darstellen. Im Normalfall wird jeder aber seine persönlichen Vorlieben und Stärken haben, in denen er besonders reüssiert. Aber eben auch Bereiche, die ihm gar nicht liegen und die er deshalb gerne vermeidet. Daneben gilt es zu beachten, dass zwischen dem gefühlten "etwas mögen" und dem beobachteten "etwas können" ein Unterschied bestehen kann.
Wobei etwas nicht zu mögen aus meiner Sicht keine Entschuldigung dafür darstellen kann, es nicht zu tun! Diesem Dilemma kann man Rechnung tragen, indem neben der Eigensicht des Verkäufers eben auch die Fremdsicht des Vertriebsleiters in die Kompetenzbewertung einbezogen wird.
Dadurch ergibt sich ein Gesamtbild, das Diskrepanzen gegenüber der gewünschten Kompetenzausprägung (Soll-Ist-Vergleich) und der gefühlten Kompetenzausprägung (Ich-Fremd-Bild) aufdeckt. Von hier aus sollten dann die weiteren Maßnahmen zur Kompetenzverbesserung ihren Ausgang nehmen.

Im ersten Teil dieser Serie ging es um die Kategorisierung der Touchpoints. Nun geht es um die Reise des Kunden durch die Welt eines Unternehmens.
(1. Teil der Serie siehe unter: http://blog.anneschueller.de/die-touchpoint-analyse-ein-navy-system-fur-den-markterfolg-teil-1/)

Denn jede Kundenbeziehung erwächst aus einer zeitlichen Abfolge von Interaktionen, die sich von einem Punkt in der Vergangenheit in eine gemeinsame Zukunft bewegt.

Eine solche Customer Journey dokumentiert analog einer Reise den Offline-Online-Handlungsstrang eines Kunden mit all ihren Stationen beim Suchen und Finden, dem schließlichen Kauf und dann dem Danach.

Die Reise des Kunden als Bild

In meiner Praxis hat sich die Methode des ‚Touchpoint Journey Mapping‘ als besonders hilfreich erwiesen. Dabei wird eine typische Kundenreise in Form einer Landkarte gezeichnet. Der Weg zu den einzelnen Touchpoints erscheint wie eine sich schlängelnde Linie von links nach rechts, wobei manche Kunden auch hin und zurück oder in Schleifen unterwegs sein können.

Das Sichtbarmachen einer solchen ‚Customer Touchpoint Journey‘ ist hilfreich, denn man kann dann damit viele Dinge tun: Es lassen sich die Kann- und Muss-Touchpoints herausarbeiten. Oder man legt die Reiserouten vieler Kunden übereinander, um so die Schlüssel-Touchpoints sichtbar zu machen. Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten unterschiedlicher Kundengruppen dar.

Ferner können mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Kontaktpunkten erkannt wie auch Synergie- und Kannibalisierungseffekte aufgedeckt werden. Hat man die Interaktionsmöglichkeiten erst einmal in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel in späteren Schritten optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Die Reise des Kunden in Etappen

Man kann eine solche Karte auch vertikal in drei große Etappen teilen: vor, während und nach einer Transaktion. Das lässt sich in allen Branchen für die unterschiedlichsten Situationen durchspielen, zum Beispiel so:

• Einkaufen im Handel: Betreten der Einkaufsstätte, Aufenthalt, Verlassen des Geschäfts.
• Beim Produktverbrauch: Kaufen, Verwenden und Entsorgen eines Joghurtbechers
• Beim Produktgebrauch: Kauf, Installation und Nutzung einer Computer-Software
• Im E-Commerce: vor, während und nach einer Online-Bestellung
• Im Verbands- oder Community-Marketing: Gewinnung, Aktivierung und Betreuung von Mitgliedern
• In der Industrie: Konzeption, Aufstellen und Inbetriebnahme einer Fertigungsanlage

So oder ähnlich lässt sich das Ganze auch für einen Termin beim Notar, die Reinigung eines Bürogebäudes, den Erhalt einer Stromabrechnung, die Probefahrt mit dem Traumauto oder eine wichtige Geschäftsverhandlung durchspielen.

Aus der Kundenperspektive betrachtet

Alles wird dabei aus der Perspektive des Kunden betrachtet. Welche Touchpoints nutzt er wann, warum und üblicherweise in welcher Reihenfolge? Welche sind für den (Wieder)Kauf entscheidungsrelevant? Wo können Mundpropaganda und Empfehlungsbereitschaft am ehesten ausgelöst werden?

Und siehe da: Zwischen dem, was man denkt, wie der Kunde agiert, und dem, was der Kunde tatsächlich tut, können Welten liegen, die bislang noch niemand betrachtet hatte.

Über diese Herangehensweise wird jedenfalls ausgeschlossen, dass man seine ganze Energie in Leistungen investiert, von denen zwar die maßgeblichen Mitarbeiter schwärmen, die aber den Wunschkunden letztlich egal sind. Und endlich kommt man dann auch davon weg, den Kunden in vorgedachte Abläufe zu zwängen.

Schließlich findet man auf diese Weise auch die sogenannten Super-Touchpoints, die in ganz besonderer Weise zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen.

Drei zusätzliche Hinweise

Ein sehr ausführliches Instrument zur Touchpoint Analyse ist die 360-Grad-Methode, die das Schweizer Beratungsunternehmen Accelerom entwickelt hat.

Ein Dienstleister, der sich sehr intensiv mit der Analyse von digitalen Touchpoints befasst, ist Stefan Hövel und seine Agentur Innovagon in München.

Alles weitere zum Thema Touchpoints finden Sie in meinem gleichnamigen Buch, das kürzlich in 4. Auflage erschienen ist und als Trainerbuch des Jahres ausgezeichnet wurde.

26.08.2013 | von Boris Stachowiak, Frédéric Cuny und Stefanie Kaib

Vom verlässlichen Leistungserbringer über den "Business Enabler" zum Innovator - am Beispiel eines konkreten IT-Bereichs lässt sich dieser Weg nachzeichnen.

Eine schöne Vorstellung: Die IT-Abteilung entwickelt sich wie auf einer Leiter stufenweise vom Dienstleister zum Business-Innovator, gradlinig und reibungslos. Leider sieht die Realität meist anders aus - dieser Entwicklungsprozess ist ein hartes Stück Arbeit für alle Beteiligten. Am Beispiel von Siemens Enterprise Communications lässt sich zeigen, wie ein IT-Bereich diese Aufgabe bewältigen kann.

Neue Anforderungen an die IT

Anwender von Kommunikationslösungen erwarten heute, dass verschiedene Technologien wie Kommunikations-, Directory- und Messaging-Systeme, Video und Web- Collaboration in einer einheitlichen Plattform integriert sind. Diese Produkte sollen über das Internet bestellt, betrieben und administriert werden können. Für den Hersteller eines solchen Equipments ist IT folglich ein integraler Bestandteil in Kundenlösungen und deren Betrieb. Daneben spielt sie eine entscheidende Rolle dabei, Prozesskosten zu sparen (also bei der "Bottom-Line") und Ertragsquellen zu erweitern ("Top-Line"). Dazu muss der IT-Bereich die Rolle des bloßen Erfüllers aufgeben und zu einem Innovationsmotor werden.

Die neuen IT-Aufgaben lassen sich in der "IT Value Proposition", auf Deutsch etwa: Werteversprechen, bildlich darstellen. Das Gesamtbild der IT setzt sich aus drei Dimensionen zusammen: Operational Resilience (Fähigkeit zu liefern), Business Intimacy (Beziehung zu den Fachbereichen) und Innovation Leader (Unterstützung für die Weiterentwicklung des Geschäfts). Jede Verbesserung, die in einer Dimension erzielt wird, erweitert den Spielraum der IT insgesamt.

Will ein IT-Bereich Business Innovator sein, sollte er zunächst verlässliche und gute IT-Services bieten. Flaggschiff-Projekte des IT-Bereichs, die einen Mehrwert liefern sollen, müssen sich unmittelbar positiv auf die Top- oder die Bottom-Line auswirken.

Der Mehrwert für das Unternehmen kann aus unterschiedlichen Faktoren resultieren:
• Ausbau von Marktanteilen,
• Kostenreduzierung,
• Verkürzung der "Time to Market",
• Ausbau der Distributionskanäle,
• Erweiterung des Serviceangebots und
• intelligente Interpretation von geschäftsrelevanten Informationen.

Operational Resilience ist die Kombination aus Exzellenz und Flexibilität bei der Erbringung von IT-Services. Sie schafft Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der IT. Damit ist sie eine Grundlage für die Weiterentwicklung der IT in Richtung Business Enabler oder sogar Business Innovator.

Die nächste Dimension, als "Business Enabler" bezeichnet, setzt voraus, dass die IT zur Automatisierung des Geschäftsmodells beiträgt. Neben der Unterstützung der betriebswirtschaftlichen Prozesse mit Werten und Datenflüssen sowie Informationen zum Geschäft selbst, geht es um das Automatisieren von Kernprozessen und das Unterstützen eines "Enterprise Ecosystem", das Partner und Lieferanten integriert.

Will sich die IT zu einem "Business Innovator" entwickeln, sollte sie dafür sorgen, dass sie direkt am Produktlebens-zyklus beteiligt ist. Beispielsweise bei der Definition von Leistungsmerkmalen, Integrationslösungen oder Betreibermodellen, bei den Anforderungen an die Servicefähigkeit oder beim Abnahmetest von Kommunikationslösungen.

Die interne IT eines Herstellers von IT-Plattformen und -Dienstleistungen ist in der Pflicht, die Innovationssprünge im Geschäftsmodell und Produkt zu unterstützen. Der IT-Bereich von Siemens Enterprise Communications ist diesen Weg gegangen. Wie sieht er im Einzelnen aus?

1. Ziele definieren und die Situation bewerten

Zunächst einmal muss die IT die Erwartungen verstehen. Mit einer Mitarbeiterbefragung zum Reifegrad der IT lässt sich sowohl die Bewertung des Status quo als auch die Erwartung an das künftige Werteversprechen der IT ermitten. Aus den Ergebnissen können interne Schwächen, Handlungsfelder und Zielgruppen abgeleitet werden, die es besonders in den Blick zu fassen gilt. Folgende Untersuchungsbereiche haben sich bewährt: Führung und Kultur, Geschäft und Technologien, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Change-Management und Kommunikation.

Die Value Proposition bezeichnet das Zukunftsbild des IT-Bereichs. Dessen Abstimmung ist ein langer Prozess, gestützt auf rationale Argumentation sowie den Verweis auf Best Practices und Industriestandards. In die Festlegung des Wertebeitrags sind nicht nur die IT-Mitarbeiter, sondern auch die geschäftsverantwortlichen Fachbereiche einzubeziehen. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Kommunikation einer klaren Botschaft, eines Leitbilds der IT anhand des Eckpfeilers "Value for Business".

2. Geeignete Strukturen schaffen

Um Handlungsfelder angehen zu können, sollte zunächst das Arbeitsmodell der IT neu gestaltet werden. Die Aufstellung ist charakterisiert durch eine klare Aufteilung der Verantwortung in drei Bereiche:
• Strategie und Governance: IT-Management- und Steuerungsprozesse müssen verstärkt und durch ein auf Mitarbeiterdialog ausgerichtetes Change-Management ergänzt werden.

• Kundenschnittstelle und Lösungsbereitstellung: Die IT-Schnittstelle im Geschäft muss sich zu einem Lösungsanbieter entwickeln, der Funktionen wie Business- Relationship-Management, Architektur und Design sowie Projekt-Management unter einer Verantwortung konsolidiert. Dazu gehören Partnerschaften, Geschäfts- und Prozesskenntnisse sowie Technologiewissen und Beratungsfähigkeit.

• Betrieb und Betreuung: Service Operations muss dieselben Prozesse, Methoden, Standards und Messkriterien für die Applikations- und Infrastrukturwelt anwenden, um Qualität, Verfügbarkeit, Performance und damit Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Hierfür sind klare Übergabepunkte zwischen den IT-Einheiten für Service Design, Service Transition und Service Operations erforderlich.

Für eine nachhaltige Steigerung der Effektivität und Effizienz müssen die wesentlichen internen Schwachstellen behoben werden. Hierbei geht es in der Regel darum,
• die Schnittstellen zu reduzieren,
• Entscheidungszyklen zu verkürzen sowie
• Qualität und Geschwindigkeit der Bereitstellung zu verbessern.

Um diese Verbesserungen zu steuern, müssen auch neue Messkriterien definiert werden. Sie sollten qualitativ ausgelegt und in Geschäftssprache darstellbar sein.

3. Die Handlungsfelder adressieren

Bei der Umsetzung des IT-Modells entlang des Werteversprechens werden vier Haupthandlungsfelder adressiert:
1.
Nutzen für das Unternehmen schaffen - zusammen mit dem Fachbereich: Dazu gehören die Aspekte: Wahrnehmung der IT als Business stärken und Mehrwert für das Unternehmen schaffen; IT-Lösungen, -Projekte und -Betrieb den Unternehmenszielen anpassen; mehr Verantwortung für Innovation übernehmen; vom reaktiven zum proaktiven Handeln wechseln; für künftige Herausforderungen gerüstet sein; Skills entwickeln, wo sie gebraucht werden.

2.
Die Unternehmenskultur weiterentwickeln: Dazu muss man ein Klima erzeugen, das es ermöglicht, zu verstehen, zu diskutieren und zu lernen; offene Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit vorleben; Mitarbeiter begeistern und motivieren; kulturelle Unterschiede respektieren; Vision und Mission für alle Mitarbeiter verdeutlichen; Motivation und Eigeninitiative durch Anerkennung schaffen.

3.
Das Leistungsvermögen der global aufgestellten IT steigern: Dazu ist es nötig, Verantwortlichkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter transparent zu machen; Zusammenarbeit und Prozesse innerhalb der IT und des gesamten Unternehmens zu optimieren; Engagement und Einsatz zu erhöhen; kundenorientiertes Verhalten zu fördern; interdisziplinäre Teams über alle IT-Einheiten hinweg zu bilden

4.
Generell die Effektivität und Effizienz steigern: Hier geht es darum, die Qualität der Services und die Geschwindigkeit der Bereitstellung zu erhöhen sowie die Ergebnisse am Geschäftserfolg zu messen.


4. Mit konkreten Initiativen den Wandel fördern

Change Agents ermöglichen es den Mitarbeitern, bis zu einem gewissen Grad den Wandel selbst zu gestalten. Darüber hinaus sind die Change Agents Multiplikatoren und Anlaufstelle. So werden Themen wie Mitarbeiterorientierung, Kommunikation und Anerkennung, Entscheidungsprozesse und Meeting-Kultur gefördert.

IT-Symposien dienen dazu, die IT-eigene Wertschöpfung zu demonstrieren und über Erfolge zu berichten. Diese zunächst IT-internen Veranstaltungen lassen sich sukzessive um die Fachbereiche erweitern. Das fördert die interne Vernetzung, die Akzeptanz und die gegenseitige Wertschätzung.

Parallel zur Value Proposition definiert der IT-Bereich ein konkretes "Engagement Model", das als beiderseitiges Versprechen die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich beschreibt. Das ermöglicht unter anderem die Definition aussagefähiger Messkriterien zur Bewertung des IT-Erfolgs.

Auf Augenhöhe diskutieren

Das grundsätzliche Vertrauen von Entscheidern und Mitarbeitern in die Leistungsfähigkeit der IT und die Entwicklung von neuen Fähigkeiten im IT-Bereich bilden das Fundament für eine erfolgreiche Transformation des IT-Bereichs. Dazu sind Mitarbeiter nötig, die auf Augenhöhe diskutieren, das Geschäftsmodell verstehen, einen Mehrwert leisten können und das auch glaubhaft machen. (qua)

NPS steht für Net Promoter Score - das ist im Moment eines der wirkungsvollsten Instrumente, Unternehmen zu mehr Kundenorientierung und Wachstum zu führen.

Der NPS besteht im Kern aus zwei Teilen. Erstens holt man damit auf moderne Art und Weise über zwei Fragen Kundenfeedback ein und zweitens löst man damit im Anschluss einen kontinuierlichen Dialog und Verbesserungsprozess im Unternehmen aus. Das läuft wie folgt: Sie stellen die Weiterempfehlungsfrage "Würden Sie das Unternehmen, die Marke, das Produkt einem Freund oder - im B2B - einem Kollegen weiterempfehlen?". Der Kunde antwortet mit der Bewertung auf einer Elfer-Skala von Null bis Zehn. Der Harvard-Professor Fred Reichheld, der NPS entwickelt hat, hat drei Kundentypen identifiziert: Diejeinigen, die emotional und rational fest an das Unternehmen gebunden sind, die sogenannten Promotoren. Das sind die, die 9 oder 10 ankreuzen. Dann gibt es die Passiven. Die sind nicht unglücklich, aber auch nicht gebunden und geben eine 7 oder 8. Und schließlich gibt es die sogenannten Detraktoren oder Kritiker, die haben innerlich gekündigt. Das ist die Gruppe, die eine Bewertung von 0 bis 6 abgibt. Und davon wird dann eine Kennzahl abgeleitet, die dem Management hilft.

Quelle: acquisa - www. haufe.de