Das Serviceblog für den Verkäufer

"100 Prozent Verkaufen" ist weder Podcast noch Hangout, sondern ein ganz normales Interview. Mit Prof. Dr. Karl Pinczolits, Geschäftsführer des Instituts für Vertrieb und Leiter des Fachbereichs Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Wiener Neustadt, habe ich über den Kulturkampf in Unternehmen gesprochen. Über Paläste und Reiter, über neue Wege und Risiken und warum das tägliche Vertriebsabenteuer für Verkäufer wichtiger ist, als ein Wohlfühlbüro.

Einen kürzlich im Business-Netzwerk Xing veröffentlichten Forenbeitrag haben Sie mit "Anschlag auf die Verkaufskultur – Warum viele Vertriebe den Kulturkampf verlieren" überschrieben. Anschlag, Verkaufskultur, Kulturkampf: Das klingt plakativ und provokant. Worum geht es? Welche Kulturen sind gemeint?

Wenn ich aus einem Helikopter auf ein Unternehmen sehe, sehe ich zwei Organisationen. Eine ist stark auf den Markt gerichtet. Ihre Aufgabe ist es, sich um den Markt und die Kunden zu kümmern. Die zweite große Organisation kümmert sich darum, wie die Produkte hergestellt werden, wie die Prozesse funktionieren, wie die Leistung des Unternehmens erbracht wird. Wenn man jetzt eine Ebene tiefer schaut, erkennt man, dass in beiden Organisationen unterschiedliche Kulturen vorherrschen, andere Werte und Vorstellungen vorhanden sein müssen.

Welche Werte und Vorstellungen sind das?

Die Feld- oder Reiterkultur des Vertriebs benötigt eine sehr hohe Beweglichkeit. Vertriebe müssen rasch am Point of Sale sein, sie müssen direkt beim Kunden reagieren, Entscheidungen treffen. Dazu muss man schnell und unabhängig agieren können. Auf der anderen Seite haben wir die stark ortsgebundene Prozess- oder Palastkultur. Hier geht es um Struktur, Prozesse, Kontrolle. Natürlich muss auch eine Palastorganisation beweglich sein. Jedoch längst nicht in dem Ausmaß, wie es der Vertrieb sein muss.

Der zweite große Unterschied liegt in der Risikokultur, die man in einer Vertriebsorganisation ohne Zweifel benötigt. In der Palastkultur hingegen ist solch eine Risikokultur eher schädlich. In der Herstellung sind Fehler und Risiken auf ein Minimum zu reduzieren: möglichst wenig Ausschuss, stringent mit Risiken umgehen. In der Reiterorganisation ist das naturgemäß anders. Der Vertrieb muss sich trauen, Neuland zu betreten, Risiken einzugehen …

… auf der einen Seite das Scheitern in Kauf nehmen oder sogar als Bedingung für den Erfolg sehen. Im Palast hingegen das Scheitern auf ein Minimum reduzieren.

In der Palastorganisation gibt es Null-Verlierer-Abteilungen. Abteilungen, die dürfen keine Fehler machen, weil Fehler gleich Versagen ist. Im Vertrieb hingegen sind Fehler nötig, um erfolgreich zu sein. Nur durch Versuch und Irrtum in den einzelnen Verkaufssituationen kann ich Neues entdecken. Ich kann schauen: was funktioniert, wo funktioniert es, welche Märkte öffnen sich. Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen.

Und diese Reiter- und damit Verkaufskultur sehen Sie gefährdet?

Die Gefährdung entsteht vor allem in zwei großen Organisationsformen. In sehr vielen technischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum herrscht eine technische bzw. technokratische Unternehmenskultur. Geprägt wird diese durch große und starke Abteilungen im Bereich der Herstellung, im Palast.

Die Vertriebe sind im Verhältnis sehr klein und nicht so stark im Unternehmen verankert. Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern haben oft nur 10 bis 15 Vertriebler, die den Umsatz generieren. Schon rein zahlenmäßig verfügen diese Vertriebe nicht über die nötige Lobby. Weil sie am Markt und beim Kunden unterwegs sind, bleibt auch keine Zeit für ausgeprägte Lobbyarbeit im Palast. In der Folge schwappt die zentrale Palastkultur sehr stark auf die Vertriebskultur über.

Darin liegt die Gefahr: Man konzentriert sich immer stärker aufs Unternehmen. Dort wird lobbyiert, dort werden Strategien entwickelt. Und der Markt wird immer weniger berücksichtigt. Schauen Sie sich Vorstandssitzungen an und stoppen Sie die Zeit, während der über Kunde und Markt geredet wird. Im Vergleich zu anderen Themen fällt die oft minimal aus.
"Ich muss im Vertrieb eine wesentlich höhere Fehlertoleranz in Kauf nehmen."
In Organisationsformen, die sich auf eine Risikovermeidungsstrategie fokussieren, ist die Verkaufskultur ebenfalls stark gefährdet. Diese Strategie der Risikovermeidung liegt im Unternehmen und in der Natur der Sache begründet. Im Bankensektor ist dies beispielsweise der Fall. Wenn ich neue Kunden gewinnen und neue Märkte erschließen will, muss ich mich etwas trauen. Die von der Zentrale ausgegebenen Regeln sind jedoch im Normalfall so ausgelegt, dass möglichst geringe Risiken eingegangen werden. Das bewirkt in der Verkaufsorganisation über kurz oder lang eine Anpassung an diese Strategie. Ein Anschlag auf die Verkaufskultur.

Gibt es Indikatoren für diesen Verlust der Verkaufskultur? Welche sind das?

Ja, die gibt es. Und es gibt Unternehmen, die haben die Gefahr bereits erkannt und die Vertriebsorganisation komplett ausgelagert. Der Vertrieb kommt hier nicht mehr so intensiv mit der Palastkultur in Kontakt und hat die Chance, sich optimal auf Kunden und Markt zu konzentrieren. Das ist jedoch nicht immer und überall möglich. Im Software-, Technologie- und Projektgeschäft zum Beispiel müssen Vertriebler intensiv mit internen Abteilungen kommunizieren und kooperieren. Das Problem, dass der Vertrieb dort nicht die nötige Macht hat, sieht man deutlich an der Wirkleistung des Verkäufers. Die ist in vielen Bereichen dramatisch niedrig.
"Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert."
Ein Beispiel: Bei einem Weltmarktführer im Technologiesektor liegt die Wirkleistung eines Verkäufers bei 40 Prozent. 40 Prozent seiner Arbeitszeit verbringt der Verkäufer damit, Kunden und Markt zu betreuen. Der Rest teilt sich in Reisezeit und Administration. Setzt sich ein Verkäufer jetzt nur noch mit 5 bis 10 Prozent seiner Zeit mit Markt und Kunden auseinander und den Rest der Zeit mit intern getriebenen Themen, ist das ein deutlicher Indikator für einen Verlust an Verkaufskultur. Die Gefahr ist groß, dass dieser Vertrieb seine Wirkung verliert. Deutlich wird das an ausgeprägten Umsatzverlusten und einem Rückgang der Kundenzahl.

Nun gibt es Stimmen, für die ist genau dieses Szenario der geringeren Wirkleistung kein Problem einer untergehenden Verkaufskultur, sondern eine logische Folge der Digitalisierung: Der personifizierte Vertrieb, der persönliche Kundenkontakt wird überflüssig.

Natürlich spielt die Digitalisierung dabei eine Rolle. Aber sind es nicht eher die standardisierten Abläufe im Unternehmen, im Palast, die für eine Digitalisierung geeignet sind? Und weniger die Leistungen der Verkäufer?

Aber ja, das ist ein Kernproblem. Die Wirkleistung eines Verkäufers ist das, wofür Kunde und Markt bereit sind, Geld auszugeben. Wenn Verkaufskultur verloren geht, wenn ich diese Wirkleistung ständig reduziere, dann ist der Verkäufer langfristig nicht mehr notwendig. Weil er sich mit Dingen beschäftigt, die keinen Wert für den Kunden haben. Das stimmt. In der Regel ist dieser Prozess jedoch mit einem dramatischen Umsatz- und Kundenschwund verbunden.
"Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig."
In vielen Banken haben Verkäufer im Geschäftskundenbereich noch eine Wirkleistung von 5 bis 7 Prozent. Mittel- bis langfristig wird es diese Verkäufer nicht mehr geben. Andere Banken sind genau in diesem Segment sehr erfolgreich: Mit Wirkleistungen im Vertrieb, die um die 40 Prozent liegen.

Es kommt also eher darauf an, die Abläufe und Tätigkeiten zu digitalisieren, die keinen Wert für den Kunden haben. Und so die Wirkleistung des Verkäufers zu erhöhen. Wenn der Verkäufer eine entsprechend hohe Wirkleistung hat, wird er nicht überflüssig.

Wenn wir also nicht das digitalisieren, was die Arbeit mit Kunde und Markt ausmacht. Wenn also der Verkäufer seinen ureigenen Job macht und machen kann, kann es sich sogar lohnen, den Vertrieb noch zu stärken?

Genauso sehe ich das. Wir sehen seit den sechziger Jahren einen deutlichen Anstieg des Anteils der Vertriebs- an den Gesamtkosten. Das liegt zum einen an einer automatisierten Produktion. Zum anderen an der immer größer werden Herausforderung, Produkte im Markt zu platzieren. Man könnte auf die Idee kommen, den Vertrieb personell zu verstärken. Das ist jedoch meist gar nicht nötig. Wenn ein Verkäufer eine Wirkleistung von 10 Prozent hat, kann ich diese noch verdoppeln, verdreifachen und vervielfache damit entsprechend seine Vertriebsleistung. Ich muss ihn dazu nur von anderen Tätigkeiten befreien.

Salopp formuliert: Der Verkäufer gehört zum Kunden und nirgends anders hin.

Er gehört zum Kunden und muss dort eine Wirkleistung erbringen. Er muss einen Wert für den Kunden schaffen.

Wie kann ein Verkäufer außer über das Produkt oder die Dienstleistung, die er verkauft, Wert für den Kunden schaffen?

Einer der größten Benefits von Verkäufern ist seine Kompetenz. Der Verkäufer geht durch hundert Türen. Er kennt hundert Märkte. Der Kunde kennt meist nur seinen eigenen. Die Beratungsleistung, der Anspruch, den Kunden erfolgreich zu machen – das ist eines der Themen, die sich der Verkäufer auf die Fahne schreiben muss.

Und fürs eigene Unternehmen?

Wenn der Verkäufer mehr Zeit hat, ist er tiefer in der Kundenorganisation involviert, tiefer im Markt des Kunden. Er kann sich die zu lösende Problematik des Kunden wesentlich genauer ansehen. Er liefert sehr viel Know How: Analyse der Kunden, Analyse der Märkte, womit können wir in Zukunft Geld verdienen. Marktanalyse und Wertschöpfung – vom Verkäufer getrieben. Nicht zu unterschätzen auch der Aufbau von stabilen und auf gegenseitigem Vertrauen basierenden Beziehungen. Die schlagen sich letztlich in Umsätzen und Gewinnen nieder.

Diese rationale Betrachtung leuchtet ein. Nur hat dieser Kulturkampf aber auch eine emotionale Komponente: "Während wir hier in Produktion und Büro schuften, macht Ihr Euch ein schönes Leben: Firmenwagen, immer draußen unterwegs, weit weg von den Problemen, nette Geschäftsessen auf Firmenkosten …" – fast jeder Außendienstler kennt diese Debatte. Mal mit mehr, mal mit weniger ironischem Unterton. Wie gelingt es, dass diese andere, die Verkaufskultur, in Unternehmen anerkannt wird?

Natürlich ist auch das ein Thema. Die einfachste Variante: Man kann die Leute von innen einfach mal nach draußen schicken. Damit sie sehen, was verkaufen bedeutet. Aber das löst das Problem nicht langfristig. Dazu muss man tiefer gehen.

Im Vertrieb ist die Leistungskultur stärker verwurzelt. Das Unternehmen ist eher von einer Abwicklungs-, Prozess- oder Aufwandskultur geprägt. Wer im Unternehmen etwas abwickelt, Prozesse erfüllt, hat keine hohe Variabilität in der Leistung. Er muss das nach bestimmten Vorgaben tun. Er hat einen gewissen Einfluss auf die Fehlerquote. Leistungskultur bedeutet, dass man täglich an Ergebnissen gemessen wird, nicht am Aufwand. Eine Leistungskultur wirkt im Verkauf naturgemäß deutlich stärker. Der Unterschied zwischen Top- und Durchschnittsperformern im Vertrieb liegt meist im doppelten bis dreifachen Umsatz und Gewinn.
"Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren."
Man muss den Leuten sagen, dass in dieser Leistungskultur andere Maßstäbe gelten. Auch für die Honorierung. Man muss den Leuten aber auch sagen, dass Vertrieb nicht jedermanns Sache ist und dass man psychisch sehr stabil sein muss, um dort zu bestehen.

Zurück zur Neiddebatte: Ich würde dem Verkäufer eher noch mehr Freiheiten gewähren. Am besten weiß schließlich der Verkäufer, auf welchem Beziehungsniveau er sich gerade befindet, wie der Kunde betreut werden sollte und was der Sache dienlich ist.

Also: Im Unternehmen geht es darum, Abläufe einzuhalten, Aufwand zu minimieren. Der Vertrieb soll Ergebnisse liefern. Dass ist der wesentliche Unterschied, den man deutlich hervorheben muss.

Geht es am Ende nicht nur um eine bessere, sondern auch um eine andere Anerkennung? In der Diskussion um die Neue Arbeitswelt spielt immer wieder der Begriff "Wohlfühlfaktor" im Unternehmen eine Rolle …

… dieser Wohlfühlfaktor passt tatsächlich gut ins Unternehmen, in die Abwicklungskultur. Hier ist das Wohlfühlbüro ein ganz wichtiger Faktor. Im Vertrieb brauche ich etwas anderes. Da brauche ich einen Abenteuerfaktor. Das Agieren entgegen aller Widrigkeiten im Markt. Vertriebler müssen sich dabei wohlfühlen, wenn sie Vertriebsabenteuer erleben. Und das Wohlfühlen sollte erst das zweitwichtigste Thema sein. Die Freude am Abenteuer soll gegenüber dem Wohlfühlen überwiegen. Bei jedem Wetter, unter allen Umständen. Ob der Verkäufer früh am Morgen oder spät am Abend beim Kunden sein muss.

Es liegt also nicht ausschließlich an der Kultur. Die Initiative des Verkäufers ist ebenso wichtig.

Der Verkäufer ist Miniunternehmer für sein Unternehmen. Er muss Prozesse eigenständig vorantreiben. Er weiß genau, was geht und wo nichts geht. Er muss selbst in diese Lücken vorstoßen und sich seine Märkte entwickeln. Nicht warten, bis ihm jemand sagt, was er tun soll. Sondern proaktiv den Markt bearbeiten. Jede Initiative erhöht die Reichweite im Markt. Eine höhere Reichweite im Markt bedeutet mehr Chancen. An diesem Punkt braucht er den Freiraum, diese Chancen aufzugreifen. Und wenn es nicht funktioniert, widmet er sich der nächsten Chance.

Also auf der einen Seite die Initiative des Verkäufers. Auf der anderen den Freiraum vom Unternehmen.

Genau: Den Freiraum, dieses Unternehmertum ausleben zu können. Weil eine Abwicklungsorganisation ganz anders getriggert ist – auf Prozesssicherheit, Genauigkeit – gibt es an dieser Schnittstelle den Kulturcrash.

Um noch einmal auf die Wirkleistung zurückzukommen: Was können Verkäufer, Vertriebsorganisationen, Unternehmen tun, um die Wirkleistung zu erhöhen?

Es gibt eine Wirkleistung, die der Kunde sieht. Und eine, die der Kunde nicht sieht. Ziel muss sein, die für den Kunden sichtbare Wirkleistung massiv zu erhöhen. Innengelegene Abteilungen wie der Vertriebsinnendienst sollten dem Verkäufer soviel wie möglich wirkleistungsschwache Tätigkeiten abnehmen. Innengelagerte Abteilungen sehen den Verkäufer als Kunden, der umfassend unterstützt werden muss.

Unter dem organisatorischen Aspekt betrifft die Erhöhung der Wirkleistung alle nachgelagerten Abteilungen: Marketing, Service, Arbeitsvorbereitung, Produktmanagement … Diese Abteilungen müssen verstehen, dass die Erhörung der Wirkleistung des Verkaufs der entscheidende Punkt zur Umsatzentwicklung ist. Heißt ganz einfach: Wenn eine dieser Abteilungen von einem Verkäufer oder Kunden etwas benötigt, dann soll nicht der Verkäufer ins Unternehmen zitiert werden. Vielmehr muss man sich selbst zum Verkäufer oder mit diesem zum Kunden bewegen.
"… es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus."
Es geht um die Umkehr der Logik: Der Vertrieb ist im Feld und das Unternehmen sollte sich danach richten. Sicher in vielen Unternehmen ein Wunschtraum. Wenn jedoch der Verkäufer wegen Kleinigkeiten ins Unternehmen zitiert wird, wenn er mit Interna belastet wird, die ihn nur vom Verkaufen abhalten, wird es nicht funktionieren. Und der Verkäufer selbst muss sich stärker mit Kunde und Markt beschäftigen statt mit internen Abwicklungsprozessen.

Allerdings kann der Vertrieb diese Herausforderung nicht allein meistern. Dafür ist er zu klein, seine Lobby oft zu schwach. Dieser Impuls muss aus der Unternehmensführung kommen. Die muss das Thema in den Fokus aller Bereiche im Unternehmen rücken und einen entsprechenden Veränderungsprozess einleiten.

Der Palast muss sich mehr zum Verkäufer, damit zum Kunden und in den Markt bewegen. Nicht umgekehrt.

Ich bin jetzt 40 Jahre Verkäufer. Das habe ich immer gehört, es wird immer proklamiert: Der Kunde ist die Nummer 1, steht im Mittelpunkt und so weiter. Aber in der Realität sieht das meistens deutlich anders aus.

Die Dissonanz zwischen dem Anspruch der Kunden- und Marktorientierung auf der einen und der Fokussierung auf Funktionalität und Prozesssicherheit interner Abläufe auf der anderen Seite. Bei letzterer werden Kunden, Marktveränderungen und initiative Verkäufer zum gefühlten Störfaktor.

Mit der Konsequenz, dass der Kundenwert und die Loyalität des Kunden dramatisch sinken und die Unternehmen vollends die Kontrolle über ihre Kunden und Märkte verlieren. Wenn man den Verlust der Verkaufskultur zulässt.

Herzlichen Dank für das informative Gespräch und die interessanten Einblicke in den Kulturkampf, Herr Pinczolits.

Quelle: XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung

Immer mehr verlagert sich die "Customer Journey" (Tim Cole) in den digitalen Raum, bereits dort werden Vorentscheidungen bzw. Vorauswahlen getroffen, die dann erst zur konkreten Recherche bei den in die engere Wahl gekommenen Produkten und Unternehmen führen.

Es sind die Stammtische des Digitalzeitalters, Plattformen und Foren, Orte der Begegnung, wo Meinungen geformt und Vorentscheidungen getroffen werden.

Ich denke aber, dass die machtvollste Kaufbeeinflussung nach wie vor der echte Stammtisch, sprich die aktive Referenz eines Freundes oder Bekannten ist.

Was meinen Sie?
-

Diese Erfahrung haben Sie sicherlich auch schon gemacht: Die Messe lief gut. Mit Ihren Vertriebskollegen haben Sie eine Menge Kontakte und Leads eingesammelt.

Nach der Messe stürzen sich alle Mitarbeiter auf die A-Kontakte. Zugleich holt Sie das Tagesgeschäft ein.

Drei Monate später ist eine Messe-Rückschau angesetzt. Das Ergebnis ernüchtert: Es ist nur ein Bruchteil der vielen, vielen Leads tatsächlich zu Neukunden geworden. Ihr Management wird ungeduldig und stellt die nächste Messeteilnahme in Frage. Das Ganze vollzieht sich Jahr für Jahr.

Erfahren Sie hier, wie Sie mit technischen Mitteln Beides tun können: Die heißen Leads in Kunden verwandeln und die vielen weniger heißen Leads mit Vertriebs-Automatisierung systematisch weiter entwickeln. Denn erst dann, wenn Ihre Kontaktperson so weit ist, lohnt sich der nächste Kontakt. Hier erfahren Sie, wie das funktioniert:

https://www.demandflow.de/Lead_Management_Genfer_Automobilsalon.html

1. Wenn der Kunde einen Einwand formuliert, dann legen Sie nicht gleich mit Ihrer Gegenargumentation los. Das geht unweigerlich ins Leere! Wenn Ihre Gegenargumentation zu schnell kommt, denkt der Kunde, sein Einwand war nicht bedeutend genug und sucht sich einen für Sie schwereren Brocken heraus.

2. Einen Augenblick zu warten und das Gesagte zu verdauen ist ein Signal an den Kunden, dass Sie das sehr ernst nehmen, was er gesagt hat.

3. Bevor Sie argumentieren, finden Sie durch offene Fragen erst mal heraus, was den Kunden zum Widerstand bewegt. Lernen Sie erst seine Gedankengänge kennen, bevor Sie versuchen, den Einwand zu entkräften.

4. Wenn der Kunde 5 Einwände nennt, dann ist einer besonders wichtig. Den müssen Sie herausfinden und entkräften. Damit sind die anderen 4 auch erledigt.

5. Nur 30% der Kunden nennen den wahren Grund ihrer Ablehnung. 70% der Kunden begründen ihre Ablehnung mit scheinrationalen Argumenten (zu teuer, keine Zeit, andere Prioritäten, Investitionsstop). Der wahre Grund kommt fast immer aus dem emotionalen Bereich: Fehlende Wellenlänge, kein Vertrauen, zu unbequem, zu unsicher.

6. Respektieren Sie immer die Meinung Ihres Kunden, auch wenn Sie anders denken. Zeigen Sie Verständnis für seinen Standpunkt.

Das Buch zum Thema

Hans Fischer
Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg
Praxisbewährte Konzepte, Taktiken und Strategien für den Verkauf von beratungsintensiven Produkten im Außendienst
VDMA-Verlag, 251Seiten,
ISBN: 978-3-8163-0572-9

Big Data und neue Technologien machen vor dem Vertrieb nicht halt. Oft ist gar von einem fundamentalen Wandel im Vertrieb die Rede. Finn Rieder ist Vertriebsexperte und Geschäftsführer der wendero GmbH. Im Interview verrät er, worauf Unternehmen wirklich setzen müssen.

http://wendero.com/SAT_Interview.pdf

Jeder Vertriebsprofi kennt diese Situation: Ein Angebot wurde abgegeben, die Entscheidung steht noch aus. Bestimmt liegen Wettbewerbsofferten vor.

Gerne möchte der Verkäufer in den Kopf des Kunden schauen, um zu erfahren, wie ernst er es meint und wie gut die eigenen Chancen sind. Dient das eigene Angebot womöglich nur als „Füllmaterial“, weil der Einkauf drei Angebote verlangt ?

Da man kaum auf eine Auskunft hoffen kann, bleibt nur die subjektive Einschätzung, das „Bauchgefühl“. Und damit liegt man oft genug daneben. Teamentscheidungen erschweren die Einschätzung zusätzlich, denn dabei gibt es unbekannte Mitentscheider.

Neuerdings kann der Vertrieb moderne Technik nutzen, meist Call-on-ALERT in Verbindung mit Sales-Automation (nicht zu verwechseln mit „Marketing-Automation“). Damit ist es möglich, Informationen und daraus Kennzahlen zu gewinnen, während ein Angebot vom Interessenten geprüft wird. Man kommt zu einer Bewertung des Kundenverhaltens und - in Grenzen - schafft man sich die Möglichkeit, aktiv einzugreifen. Mit etwas Geschick gewinnt man so einen Auftrag, den man ohne diese Technik sicher verliert.

Betrachten wir den einfachsten Fall: Sie haben ein „Füllangebot“ abgegeben, natürlich ohne dies zu wissen. Ihr Call-on-ALERT System zeigt Ihnen, dass der Empfänger Ihr Angebot nur einmal kurz anschaut, evtl. überhaupt nicht. Der Fall ist klar: Es besteht kein echtes Interesse.

Peinlich wird es dann, wenn Sie den Angebotsempfänger anrufen und von ihm hören, wie ausgiebig und sorgfältig er Ihren Vorschlag geprüft hat - „Sie hören wieder von uns, wenn meine Kollegen Ihr Angebot auch bewertet haben“. Doch Sie wissen schon Bescheid und können sich ergiebigeren Aktivitäten zuwenden.

Die Erfahrung zeigt, dass Ihr Kunde sich umso intensiver mit Ihrem Unternehmen und Vorschlag beschäftigt, je interessierter er ist. Er öffnet das Angebot mehrfach, meist wird es intern weiter geleitet. Ihre Homepage wird mehrfach besucht und zwar dort die Bereiche rund um das vorgeschlagene Produkt. Referenzen und Ihr Unternehmen werden in sozialen Netzen aufgesucht.Damit Sie diese Informationen erhalten und auswerten können, benötigen Sie eine Call-on-ALERT Lösung und einzelne Module eines Sales-Automation Systemes, das diese Aktionen erkennt, den Zusammenhang mit ihrem Angebot herstellt und die Kundenaktionen mit einem gut durchdachten Punktesystem bewertet.

Ein solches System liefert Ihnen auch ein Logbuch mit allen Aktivitäten des Angebotsempfängers rund um Ihr Angebot. Sie setzen einfache Regeln. Daraus wird ein „Score“ errechnet. Werden vorgewählte Schwellwerte erreicht, meldet sich das System mit „ALERTs“ beim Verkäufer.

Für das Regelwerk benötigen Sie einige Informationen über das Kundenunternehmen. Z.B. ist wichtig, welche Personen an der Kaufentscheidung beteiligt sind. Es gehört etwas Erfahrung dazu, die Regeln optimal zu setzen. Fast immer gibt es drei bis fünf typische Abläufe, die sich häufig wiederholen und leicht in Regeln zu fassen sind.

Manchmal kann es erfolgsentscheidend sein, in den Angebotsprozess einzugreifen. Betrachten wir ein Beispiel dazu. Sie bieten drei Produkte an: Standard, XL und XXL.

Nehmen wir an, Ihr Kunde war an XXL interessiert. Also haben Sie das teuerste Produkt XXL angeboten. Im Angebotsprozess schauen Sie ins Logbuch. Sie stellen fest, dass Ihr Interessent zwar das Angebot angeschaut hat, doch bei seinen Homepagebesuchen galten 80% der Seitenaufrufe dem kostengünstigeren XL-Produkt.

Bevor der Kunde Ihnen nun irgendwann später mal lapidar mitteilt, dass er sich für einen anderen Anbieter entschieden hat, weil Ihr Vorschlag „überdimensioniert sei“, können Sie die Initiative ergreifen und das XL-Produkt ins Gespräch bringen.

Konsequent umgesetzt bringt Ihnen der Einsatz von Call-on-ALERT Technologie in Verbindung mit passenden Modulen eines Sales-Automation Systemes (z.B. Demand Flow-Suite) rund 15 - 25% mehr Abschlüsse. Dafür reicht ein moderates Investment, abhängig von der Benutzerzahl und Komplexität Ihrer Anforderungen.

Sales-Automation ist aktuell eine junge Technik, die von rund einhundert Top-Vertrieblern genutzt wird. Ihre Erfahrungen damit sind exzellent. Weil bislang nur wenige Unternehmen diese Möglichkeit nutzen, haben die innovativen Anwender dadurch einen deutlichen Vorsprung vor der großen Masse. Das treibt ihre Umsätze und ermöglicht schnelles Wachstum.

Quelle: https://www.demandflow.de/den-angebotsprozess-optimal-steuern.html

Von Gabrielle Reich-Gutjahr, XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung

Viele Verkäufer denken, dass es nur drei Ergebnisse zu einem Verkaufsgespräch gibt:
ja - nein - und eine Art von einem vielleicht/später.

Tatsächlich gibt es aber fünf Ergebnisse eines Verkaufsgesprächs.
Es gibt: ja, nein, eine definierte Zukunft, eine Lektion und eine Empfehlung.

Auch wenn Sie keinen Auftrag oder ein Nein erhalten haben - wenn Sie für Ihren Interessenten einen guten Job getan haben, haben Sie das Recht, ihn nach einer Empfehlung zu fragen.
Wenn Sie in der Lage waren, eine Beziehung zu Ihrem Interessenten aufzubauen und einen Empfehlungsprozess haben, gibt es keine bessere Gelegenheit, um eine Empfehlung zu erhalten.
Wer macht schon gerne Kaltakquise, wenn man eine Empfehlung erhalten kann?

Professionelle Verkäufer haben ein Verkaufssystem, das einen Empfehlungsprozess mit integriert.

Wie sieht das bei Ihnen aus? Fragen Sie auch nach Empfehlungen, obwohl Sie keinen Auftrag abgeschlossen haben?

Die richtige Einstellung macht’s, besonders im Vertrieb. Ein Verkauf gelingt selten im ersten Anlauf. Viele Vertriebler begehen den Fehler, nach dem ersten “Nein” aufzugeben. Beim Verkaufen zählt die Einstellung und dazu gehört auch, wie man richtig mit einem “Nein” umgeht: Es darf nicht zu Verwirrung führen, sondern sollte im Vertriebsprozess begrüßt und aktiv genutzt werden.

Eine Sache bremst den Erfolg von Vertrieblern wie kaum eine andere, und es geht dabei nicht darum, was man sagt (also den Inhalt) oder wie der Vertriebsprozess aussieht. Es geht um die mentale Einstellung im Vertrieb, besonders um den Umgang mit Rückschlägen.

Werfen wir kurz einen Blick auf den letzten Schritt im Vertriebsprozess: Den Abschluss. Die alles entscheidende Frage nach einer Kaufentscheidung deines Kunden im Vertriebsgespräch.

Der Weg zu Abschlüssen “en masse” führt nicht über das Beherrschen tausender Abschlusstechniken. Es geht viel mehr um das richtige Timing. Man muss den richtigen Moment für die Frage nach dem Abschluss kennen.

Wann sollte man nach dem Abschluss fragen?

Die Antwort ist recht einfach: Frage früh und frage oft. Die meisten Vertriebler haben Angst, ein “Nein” zu hören und fragen deshalb nie nach dem Abschluss.

Sie denken ein einziges “Nein” bedeutet das Aus für den Verkauf. Nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein.

Frage nicht erst am Ende deiner Verkaufsargumentation nach dem Abschluss. Sondern früh im Verkaufsprozess z.B. in der Mitte deiner Präsentation. Der perfekte Moment, um nach dem Abschluss zu fragen ist: oft!

Dabei ist es vollkommen in Ordnung, wenn dein Kunde dir die ersten Male mit “Nein” bzw. einem Ausweichen antwortet.

Der richtige Weg nach dem Abschluss zu fragen, ist ein “Ja” zu erwarten – aber ebenso ein “Nein” zu begrüßen, wenn du es bekommst.

Erwarte das “Ja”.

Das Ja zu erwarten bedeutet, dass deine ganze Körpersprache, dein Tonfall, der Blick in deinen Augen und deine Einstellung gleichzeitig signalisieren, dass Du erwartest, dass dein Kunde Ja sagt. Sei engagiert und mutig.

Deine Energie und deine Einstellung werden die Entscheidung deines Kunden beeinflussen. Wir Menschen nehmen alle diese kleinen Regungen unterbewusst wahr. Aber dazu müssen wir sie auch sehen können.

Begrüße das “Nein”.

Wenn du denkst, das “Ja” zu erwarten und dies der anderen Seite klar zu zeigen sei hart, dann schnall dich an: Es ist noch viel schwieriger, das “Nein” zu begrüßen, wenn Du es erst mal bekommst!

Du bist voller Erwartungen und selbstbewusst in die Frage nach dem Abschluss gegangen und dann sagt dein Kunde einfach “Nein”. Dieses “Nein” nimmt den meisten Vertrieblern den Wind aus den Segeln. Das ganze Selbstbewusstsein und die Klarheit, die sie bei der Frage nach dem Abschluss ausgestrahlt haben, weicht Unsicherheit und Verwirrung.

Das ist genau die Falsche Reaktion, die es gilt zu unterdrücken und zu ersetzen. Wenn Du das “Nein” bekommst, dann begrüße es, sag ihm “Servus!” mit einem Lächeln als würdest du dich freuen, einen alten Bekannten wieder zu treffen!

Übe es, das “Nein” zu begrüßen. Lass dich von einem “Nein” nicht unterkriegen.

Wenn du das nächste Mal in einen Verkaufstermin gehst, schüttle deinem Kunden die Hand und sage: “Hallo, bevor ich mit meiner Präsentation anfange, seid ihr schon bereit zu kaufen?”

Dein Kunde wird dir Antworten: “Nein, wir haben ja nicht einmal deine Präsentation gesehen.” Darauf antwortest Du: “Auch gut, ich dachte nur ihr seid smarte Leute, vielleicht habt ihr schon längst alles verglichen und entschieden, aber kein Problem – ich werde nach meiner Präsentation noch einmal fragen.”

Sei ein bisschen frech, hab Spaß und begrüße ihr “Nein”.

Zeig deinem Kunden, dass du selbstbewusst bist und dass du sie überzeugen wirst zu kaufen, wenn es wirklich das richtige Produkt für sie ist.

Wenn Sie dir nach deiner Präsentation wieder ein “Nein” geben, probier’ das hier: “Wisst Ihr was? Die Kunden, die am schwersten zu überzeugen sind, sind später die Loyalsten. Kein Problem wenn ihr jetzt noch nicht bereit seid. Aber lasst mich bitte wissen, was wir tun müssen, um ins Geschäft zu kommen. Was fehlt euch?”

Benutze ihr “Nein” als Sprungbrett, um das Verkaufsgespräch auf die nächste Stufe zu bringen.

Lass dich von einem einzelnen “Nein” nicht umhauen. Bleib im Ring und bewege dich weiter mit dem Ziel vor Augen.



Alles eine Frage der Einstellung.
Dieser adaptierte Artikel von Steli Efti erschien zuerst im englischen Original auf dem Blog von Close.io , eine CRM-Software für Verkaufsteams, die per Email oder Telefon verkaufen. Close.io ist einfach, leistungsstark und auf die Bedürfnisse von Sales-Profis zugeschnitten.

CEOs sind in jeder Organisation hoch respektiert. Aus gutem Grund: Sie übernehmen Führungsrollen und stoßen in neue Territorien vor. Sie geben die Richtung für die Zukunft der Firma vor und treffen kritische Entscheidungen, die anschließend in Maßnahmen umgesetzt werden. Aber, sie wissen nicht alles! Besonders nicht über das VERKAUFEN.

Sich um das Unternehmensergebnis zu kümmern ist eine Top-Priorität - aber viele CEOs haben keinen Verkaufshintergrund, was Verständnislücken darüber hinterlässt, wie das Ergebnis zustande kommt. In manchen Organisationen sehen die Führungskräfte im Verkauf lediglich eine Abteilung, die eine gewisse Aufgabe zu erfüllen hat – Umsatz zu produzieren – denn es ist nun mal die Aufgabe von Verkäufern, genau dies zu tun. Darum hat man sie eingestellt….

Interessant für SIE? Mehr? Sehr gerne. Den vollständigen Fachartikel hierzu finden Sie unter
http://www.millerheiman.de/Was_CEOs_ueber_das_Thema_Verkauf_nicht_wissen_-_Bob_Miller.pdf.

Ihnen viel Vergnügen und Inspiration beim Lesen!

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgsabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?
Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen.

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Quelle: Hans Fischer, XING Gruppe Vertriebsoptimierung