Das Serviceblog für den Verkäufer

Unangenehme Wahrheiten über Verkäufer und Verkaufsleiter:

1. Verkäufer, die bei allen beliebt sind, sind selten erfolgreich. Die eloquente Person, die von ihren Kunden und Kollegen gemocht wird, gehört selten zu den wirklichen Leistungsträgern.
2. Hartnäckige Verkäufer sind für den Kunden und Vorgesetzten unbequem, aber erfolgreicher. Sie können sehr fordernd, hartnäckig und stur sein, wenn sie Ihre Ziele verfolgen.
3. Ein hohes Grundgehalt und niedrige Variable lähmen den Erfolg. Dieses System belohnt die Durchschnittlichen und bestraft die Starken.
4. Die besten Verkäufer sind oft Egoisten und selten Teamplayer. Sie sind aber sehr geschickt und einnehmend, wenn sie ihr Umfeld für Ihre Ideen gewinnen wollen.
5. Die entspanntesten Verkäufer bleiben mit ihren Ergebnissen stets im Mittelfeld. Sie sind selten gestresst und liefern immer nur so viel ab, um ihre Komfortzone zu erhalten. Das ist aber immer unter 100%.
6. Ein guter Verkaufsleiter ist für seine Mitarbeiter unbequem, weil er sie permanent fordert und aus ihrer Komfortzone heraustreiben will.
7. Ein durchschnittlicher Verkaufsleiter kümmert sich um seine Kunden, ein guter primär um seine Verkäufer. Er weiß, dass nur dann seine Ziele erreicht werden, wenn auch die Schwachen den optimalen Beitrag bringen, zu dem sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten fähig sind.
8. Ein starker Verkäufer ist mehr Anwalt seines Unternehmens und weniger Anwalt seiner Kunden. Die schwächeren Kollegen können auch schon mal vor lauter Kundenorientiertheit das Verkaufen vergessen.
9. Schwache Verkäufer sind kreativ und überzeugend bei der Begründung ihres Misserfolges und konventionell bei der Suche nach Erfolgswegen.
10. Durchschnittliche Verkäufer kennen ihre Produkte besser als Spitzenverkäufer. Der Spitzenverkäufer konzentriert sich mehr auf die Persönlichkeit seiner Kunden.
11. Wer länger als 5 Jahre im gleichen Gebiet arbeitet, nimmt bestimmte Veränderungen und Chancen nicht mehr wahr. Gebietsblindheit ist eine der am meisten unterschätzten Gefahren im Vertrieb

Quelle: Hans Fischer, XING Gruppe Akquisition/Kundengewinnung

Der Abschluss wird von vielen Verkäufern immer noch als heilige Kuh angebetet. Schließlich geht es am Ende des Tages um Umsätze. Die gängige Vorstellung vom Abschluss ist mechanistisch und wird der Komplexität von Kommunikation schlicht nicht gerecht.

IRRTUM 1

Wenn der Kunde "ja" sagt, wird er kaufen:
Kennen Sie Situationen, in denen Menschen zu einem Vorschlag "ja" sagen und sich danach dennoch anders entscheiden. Vielleicht hört man daher trotz dieser positiven Antwort nie wieder von diesem Kunden.

IRRTUM 2

Abschluss heißt, dass man am Ende des Gespräches etwas tut:
Natürlich steht am Ende des Gesprächs eine Phase, die das Treffen abrundet. Verbindlichkeit wird jedoch nicht erst am Schluss des Verkaufsprozesses geschaffen, sondern sie entwickelt sich über das ganze Gespräch, über den ganzen Verkaufszyklus hinweg.

IRRTUM 3

Man muss sofort "den Sack zumachen", wenn der Kunde ein Kaufsignal äußert:
Was bedeutet diese Überzeugung für die Wertschätzung dem Kunden gegenüber? Der Kunde zeigt Interesse und Begeisterung für das Produkt und sofort wird ihm eine Kaufzusage abverlangt. Wenn gesteigertes Interesse vorhanden ist, ist es dennoch absurd, sofort einen Abschluss zu versuchen, anstatt das Kaufsignal sensibel zu fixieren und die Wahrscheinlichkeit zu steigern, dass der Kunde schlussendlich wirklich kauft.

IRRTUM 4

Die Menge der guten Argumente bestimmt den Abschlusserfolg:
Der Abschluss bedeute, dass man schlagkräftige Argumente platziere, Einwände behandle und beim ersten Kaufsignal die Einwilligung zum Kauf erringe. Dies impliziert auch, dass Kunden rationale Entscheidungen treffen. Diese gibt es jedoch nicht. Sie können noch so gute Argumente haben, wenn Sie den Kunden nicht auch emotional abholen, wird er nicht kaufen.

Verkürzt und geändert aus dem Magazin "Verkaufen 01/2015 Jan-Feb"

http://www.verkaufen.co.at

Aus den Augen, aus dem Sinn. Dieses Sprichwort bringt auf den Punkt, was in vielen Unternehmen bezüglich verlorener Kunden praktiziert wird. Verlorene Kunden sind vergessene Kunden. Oder sie werden als ‚Karteileiche‘ einfach aus der Datenbank gelöscht.

Dabei schlummert im Ex-Kundenkreis ein beträchtliches Umsatz- und Ertragspotenzial. Und mehr noch: Untersuchungen und Praxisberichte zeigen immer wieder, dass es oft nicht nur kostengünstiger, sondern auch einfacher ist, verlorene Kunden zurückzugewinnen, als neue Kunden zu gewinnen – wenn man die wahren Abwanderungsgründe kennt.

So ergab eine vom Marktforschungsinstitut Ciao GmbH online durchgeführte Studie zum Kundenservice in Deutschland, dass nur 12 Prozent der Befragten unter keinen Umständen zu ihrem ehemaligen Anbieter zurückkehren wollten. Im Übrigen verdeutlichen die Ergebnisse den Vorrang emotionaler Aspekte.

Auf die Frage: “Was müsste eine Firma tun, die Sie aufgrund eines schlechten Kundenservice als Kunden verloren hat, um Sie zurück zu gewinnen?” antworteten die 1.000 Teilnehmer auf die vorgegebenen Möglichkeiten wie folgt:
•28% Beweisen, dass ich ihnen als Kunde wichtig bin.
•24% Beweisen, dass sich ihr Kundenservice verbessert hat.
•20% Mir einen Preisnachlass bzw. eine Gutschrift anbieten.
•12% Nichts, ich werde nie zurückgehen.
•7% Die Mitarbeiter im Kundenservice besser schulen.
•6% Sich entschuldigen.
•2% Der Manager müsste mich kontaktieren.

Kundenverluste haben also viel seltener etwas mit Preisen zu tun, als allgemein angenommen wird. ‚Zu teuer’ ist ein wunderbarer Vorwand für beide Seiten: Für den Kunden, damit er seine emotionale Verletztheit nicht offen legen muss. Und für den Betreuer, um sich aus der persönlichen Verantwortung zu stehlen.

Fünf Tipps zur Rückgewinnung einzelner Kunden

1. Sichten Sie alle Informationen, die Sie über den verlorenen Kunden vorliegen haben und/oder aktuell beschaffen können. Forschen Sie nach den wahren Abwanderungsgründen. Denn nur, wer diese kennt, kann die richtigen korrigierenden Maßnahmen einleiten.

2. Telefonieren Sie zu einem optimalen Zeitpunkt, um einen Gesprächstermin zu vereinbaren. Bereiten Sie sich auf das Telefonat gut vor. Überlegen Sie sich einen Leitfaden für den möglichen Gesprächsverlauf. Planen Sie ausreichend Zeit ein. Seien Sie auf ein mögliches ‚Lamento‘ des Kunden vorbereitet.

3. Planen Sie das anschließende Gespräch sorgfältig. Seien Sie optimistisch, glauben Sie an Ihren Erfolg. Setzen Sie sich ein Teilziel für den Fall, dass Sie Ihr Gesprächsziel nicht erreichen. Beispielsweise: die genauen Hintergründe für den Wechsel ermitteln, negativer Mundpropaganda vorbeugen, den Weg für ein späteres Zurück offen halten.

4. Lassen Sie dem Kunden während des Gesprächs viel Redezeit. Fragen Sie nach den Bedingungen, unter denen er zur Rückkehr bereit wäre. Halten Sie einen Rückholköder bereit. Dieser kann materieller, finanzieller oder emotionaler Natur sein. Ein geldwertes ‘Bonbon’ kommt immer gut. Sagen Sie dem Abwanderer aber auch, wie wichtig es Ihnen ist, ihn als Kunden zurückzugewinnen.

5. Die ersten Transaktionen nach der Rückkehr müssen perfekt laufen. Kümmern Sie sich um jedes Detail, informieren Sie alle beteiligten Stellen und bleiben Sie in dieser Phase mit dem Kunden in engem Kontakt. Halten Sie ein kleines, überraschendes Comeback-Willkommensgeschenk parat. Bedanken Sie sich für die Rückkehr. Markieren Sie den Kunden in der Datenbank als Rückkehrer.

Quelle: http://blog.anneschueller.de/funf-tipps-zur-ruckgewinnung-verlorener-kunden/

Das ist die Antwort, die Verkaufsleiter und Führungskräfte am häufigsten bekommen, wenn es heißt: „WARUM HABEN WIR DIESEN AUFTRAG VERLOREN?“

Laut der MHI Global Sales Best Practice Studie beantworten nur weniger als ein Drittel der Teilnehmer die Frage, ob sie ein Kundenfeedback einholen - unabhängig davon, ob ein Geschäft gewonnen oder verloren wurde - mit „JA“. Dennoch wird in zwei Drittel der Fälle behauptet, man hätte einen Auftrag wegen des zu hohen Preises verloren. Zwischen diesen beiden Zahlen herrscht eine offensichtliche und vielsagende Unstimmigkeit!

Wäre es nicht einfach und so wichtig zu erfahren, warum ein Geschäft gewonnen oder verloren wurde? In beiden Fällen gibt es nichts zu verlieren: aber eine Menge zu gewinnen!

Interessant für Sie? Bitte lesen Sie den vollständigen Fachartikel von Mircea O. Catalina, Miller Heiman Independent Sales Consultant, auf unserer Webseite unter http://www.millerheiman.de/Wir waren mal wieder zu teuer.pdf.

Wünsche Ihnen beste Inspiration beim Lesen und GOOD SELLING!

Peinliche Fragen an den Vertriebsleiter:
Wie sicher erreichen wir mit unserem Kundenstamm und Vertriebsprozess unsere Umsatz- und Ertragsziele?

Wie systematisch wird die Akquise von Neukunden, neuen Projekten und Aufträgen geplant, gesteuert und verfolgt?

Wie oft und wie lange verfolgen unsere Verkäufer „potentielle“ Projekte, ohne den tatsächlichen Handlungsbedarf und -willen dieser potenziellen Kunden tatsächlich zu kennen?

Wie gut kennen unsere Verkäufer die Einkaufs- und Entscheidungsprozesse der Kunden und die beteiligten Personen und/ oder Institutionen?

Wie souverän führen unsere Verkäufer die Kunden dabei durch diese Prozesse?

Wie überzeugend sind unsere Verkäufer bei Präsentationen und in Verkaufsgesprächen?

Wie gut setzen unsere Verkäufer unsere Preise, Termine und anderen Ziele durch?

Wie souverän gehen sie mit Einwänden, Rabattforderungen oder „Killerargumenten“ um?

Zuviel Managen strengt an und macht Organisationen zu Zombies.

Ein Bauer möchte den Fluss queren und seinen Kohl mitnehmen. Er ist ein schlechter Schwimmer. Er wird sicher untergehen, wenn er seinen Vorrat mitnimmt. Ein zufällig Anwesender erklärt: „Du brauchst keinen Kohl, auf der anderen Seite gibt es Nahrung in Fülle“.
,,Du verstehst mich nicht, ich werde dort ohne meinen Kohl verhungern. lch muss mir einen anderen Berater suchen“ sagt der Bauer.

Die Geschichte stammt aus dem Buch “Der Baum der Erkenntnis” von Humberto Maturana und Francisco Varela. Im Buch stehen die Kohlköpfe für vorgefasste Meinungen und Ansichten. Das Buch ist ein Leckerbissen für systemisch Interessierte. Wie entsteht Leben und Selbstorganisation? Wie kommt es zu Sprache, Kultur und Organisation? Eine echte Weltreise in logischer Abfolge.

Organisationen funktionieren mit Glaubenssätzen: es gibt doch immer klare Ziele, eindeutige Strukturen, Rollen und Prozesse. Wenn es plötzlich nicht „rund“ läuft, dann muss doch an einer Stelle ein „Zu wenig“ sein. Wir versuchen das „Zu wenig“ dort zu kompensieren, wo wir die Störung vermuten. Leider sehen wir oft nur ein Symptom und nicht die Ursachen.

Dann brechen wir Ziele noch detaillierter „runter“, wir engen Führung weiter ein, wir versuchen Menschen noch fitter für den Job zu machen. Wir belasten unsere Ressourcen noch stärker, fordern mehr Effizienz und Leistung ein. Weil doch mehr immer besser ist, geben wir zuviel Gas, oft sogar im falschen Handlungs-Feld.

Kurzfristig wird die Sache oft besser, klar weil unsere Aufmerksamkeit ungeteilt bei einer Sache bleibt und die Organisation auch mal den guten Willen zeigen will. Und das verführt uns zur Annahme, das wir richtig gelegen sind und legen noch ein Schauferl nach. Die Folge:

Das Über-Steuern löst Stress im Unternehmen aus. Kommunikation wirkt nicht authentisch, wenn die eigentlichen Probleme nicht adressiert werden. Machen wir trotzdem mehr vom Selben, dann zementieren wir das ursprünglichen Problem ein und erzeugen neue Knackpunkte an anderen Stellen. Und vor lauter Anstrengung glauben wir, dass es bergauf geht. In Wirklichkeit haben wir uns nur selber Steine in den Weg gelegt.

Ich nenne das „Die Überkompensierende Organisation“. Die Luft ist draußen und jede Bewegung, jede Änderung scheint eine zusätzliche Belastung zu bringen, weil das Korsett der starken Steuerung zu eng geworden ist.

Die Lösungspur: kleine, für alle sichtbare Änderungen in mehreren Feldern gleichzeitig. Das ergibt mehr Spielraum für Anpassung und macht Energie frei. Andere Bereiche der Organisation ziehen plötzlich mit. Auch dort, wo Sie noch gar nicht damit gerechnet haben. Weil Erfolg ganz einfach verändert.

Quelle: http://www.exantis.at/blog/wordpress/

Im ersten Teil dieser Serie ging es um die Kategorisierung der Touchpoints. Nun geht es um die Reise des Kunden durch die Welt eines Unternehmens.
(1. Teil der Serie siehe unter: http://blog.anneschueller.de/die-touchpoint-analyse-ein-navy-system-fur-den-markterfolg-teil-1/)

Denn jede Kundenbeziehung erwächst aus einer zeitlichen Abfolge von Interaktionen, die sich von einem Punkt in der Vergangenheit in eine gemeinsame Zukunft bewegt.

Eine solche Customer Journey dokumentiert analog einer Reise den Offline-Online-Handlungsstrang eines Kunden mit all ihren Stationen beim Suchen und Finden, dem schließlichen Kauf und dann dem Danach.

Die Reise des Kunden als Bild

In meiner Praxis hat sich die Methode des ‚Touchpoint Journey Mapping‘ als besonders hilfreich erwiesen. Dabei wird eine typische Kundenreise in Form einer Landkarte gezeichnet. Der Weg zu den einzelnen Touchpoints erscheint wie eine sich schlängelnde Linie von links nach rechts, wobei manche Kunden auch hin und zurück oder in Schleifen unterwegs sein können.

Das Sichtbarmachen einer solchen ‚Customer Touchpoint Journey‘ ist hilfreich, denn man kann dann damit viele Dinge tun: Es lassen sich die Kann- und Muss-Touchpoints herausarbeiten. Oder man legt die Reiserouten vieler Kunden übereinander, um so die Schlüssel-Touchpoints sichtbar zu machen. Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten unterschiedlicher Kundengruppen dar.

Ferner können mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Kontaktpunkten erkannt wie auch Synergie- und Kannibalisierungseffekte aufgedeckt werden. Hat man die Interaktionsmöglichkeiten erst einmal in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel in späteren Schritten optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Die Reise des Kunden in Etappen

Man kann eine solche Karte auch vertikal in drei große Etappen teilen: vor, während und nach einer Transaktion. Das lässt sich in allen Branchen für die unterschiedlichsten Situationen durchspielen, zum Beispiel so:

• Einkaufen im Handel: Betreten der Einkaufsstätte, Aufenthalt, Verlassen des Geschäfts.
• Beim Produktverbrauch: Kaufen, Verwenden und Entsorgen eines Joghurtbechers
• Beim Produktgebrauch: Kauf, Installation und Nutzung einer Computer-Software
• Im E-Commerce: vor, während und nach einer Online-Bestellung
• Im Verbands- oder Community-Marketing: Gewinnung, Aktivierung und Betreuung von Mitgliedern
• In der Industrie: Konzeption, Aufstellen und Inbetriebnahme einer Fertigungsanlage

So oder ähnlich lässt sich das Ganze auch für einen Termin beim Notar, die Reinigung eines Bürogebäudes, den Erhalt einer Stromabrechnung, die Probefahrt mit dem Traumauto oder eine wichtige Geschäftsverhandlung durchspielen.

Aus der Kundenperspektive betrachtet

Alles wird dabei aus der Perspektive des Kunden betrachtet. Welche Touchpoints nutzt er wann, warum und üblicherweise in welcher Reihenfolge? Welche sind für den (Wieder)Kauf entscheidungsrelevant? Wo können Mundpropaganda und Empfehlungsbereitschaft am ehesten ausgelöst werden?

Und siehe da: Zwischen dem, was man denkt, wie der Kunde agiert, und dem, was der Kunde tatsächlich tut, können Welten liegen, die bislang noch niemand betrachtet hatte.

Über diese Herangehensweise wird jedenfalls ausgeschlossen, dass man seine ganze Energie in Leistungen investiert, von denen zwar die maßgeblichen Mitarbeiter schwärmen, die aber den Wunschkunden letztlich egal sind. Und endlich kommt man dann auch davon weg, den Kunden in vorgedachte Abläufe zu zwängen.

Schließlich findet man auf diese Weise auch die sogenannten Super-Touchpoints, die in ganz besonderer Weise zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen.

Drei zusätzliche Hinweise

Ein sehr ausführliches Instrument zur Touchpoint Analyse ist die 360-Grad-Methode, die das Schweizer Beratungsunternehmen Accelerom entwickelt hat.

Ein Dienstleister, der sich sehr intensiv mit der Analyse von digitalen Touchpoints befasst, ist Stefan Hövel und seine Agentur Innovagon in München.

Alles weitere zum Thema Touchpoints finden Sie in meinem gleichnamigen Buch, das kürzlich in 4. Auflage erschienen ist und als Trainerbuch des Jahres ausgezeichnet wurde.

Verkaufen, verkaufen, verkaufen ist nicht länger die Maxime im Vertrieb. Kunden reagieren zunehmend genervt auf vermeintliche „Schnäppchen". Im Zweifel schadet das sogar dem Unternehmen. Der erfolgreiche Weg zum Kunden: Informativ-unterhaltsamer Dialog zwischen Unternehmen und Kunden mit Ajedo, dem internetbasierenden Softwartool. Das bedeutet...

...Kundennähe. Mit allen Sinnen. Emotional überzeugend, glaubwürdig und reaktionsschnell.

Die persönliche, kompetente Beratung kann vom Kunden zu Recht erwartet werden. Was zählt, ist das Wie, Wo und Wann. An dieser Stelle ist ein neues Selbstverständnis des Vertriebsmanagers gefragt. Natürlich steht am Ende eines Tages immer das Ziel, einen Abschluss generiert zu haben. Doch der Weg dorthin verlangt eine neue Gangart. Der Vertriebsmanager tritt heute interaktiv auf und überzeugt seine Kunden durch multimediale Präsenz.

Regelmäßige Informations-Kommunikation, am besten in einem medialen Mix unterhaltend einprägsamer Fakten verpackt, sorgt für nachhaltig erfolgreichen Vertrieb. Interaktive Mediamails, etwa in Form von Video-Sequenzen, Mediabooks und Mediashows, pushen die zeitgemäße Kunden-Kontaktpflege.

Erfolgskontrolle bestimmt das Handeln im Vertrieb mit. Ob Kundenreaktion auf ein bestimmtes Angebot oder Nutzerverhalten auf einer Internetseite, alles ist messbar und beeinflusst den Vertriebsprozess. Zentrales Daten-Management für personalisierte Medien, das den gesamten Kampagnenverlauf unterstützt, ist einfach nicht mehr wegzudenken.Hierzu zählen das Management von Kundendaten, die Auswertung von diversen Statistiken sowie quasi die unbegrenzte Vervielfältigung von Vertriebsmitarbeitern durch „virtuelle Assistenten". Sie übernehmen standardisierte Aufgaben im Kundenkontakt und entlasten so den Vertriebsmitarbeiter.

Ein Vertriebsprozess ist i.d.R. in ein unternehmerisches Gesamtkonzept integriert. Ein Leben lang lernen gilt im Besonderen für Vertriebsmitarbeiter. Und eigentlich für jeden Mitarbeiter. Diese Aufgabe übernehmen zwar immer noch Menschen. E-Learning-Einheiten und wiederkehrende Lektionen finden ihren Weg zum Mitarbeiter inzwischen weitverbreitet per Mediamailversand. Egal wo, egal wann, was zählt, ist der eigene Lernerfolg. Selbst bestimmt.

Das Wissen seiner Mitarbeiter ist für jedes Unternehmen ein Indikator für die Stellung am Markt. Wer sich neuen Wegen zum Beispiel auch im Bereich der abteilungsübergreifenden
Kommunikation öffnet, verbindet die Stärken des Einzelnen zu einer Einheit.

Ajedo schafft die Grundlagen für Synergie-Effekte auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens. Im Fokus bleibt der Mensch - als Vertriebsmanager und Kunde.

Quelle: http://blog.ajedo.de/details.php?id=21

Autor: Michael Hopke, ISC, Miller Heiman Europe GmbH

Kaum ein Thema spaltet die Meinungen von Vertriebsprofis mehr als der richtige Umgang mit Ausschreibungen. Die Bandbreite reicht von "Wir verlieren keine Ausschreibung wegen des Preises" bis hin zu „Ausschreibungen bearbeiten wir generell nicht, weil sich das nicht lohnt“. Gemeint sind hier nicht Branchen und Kundengruppen, die ausschreiben müssen. Oder informative Anfragen, die eine Aufgabenstellung grob skizzieren und die möglichen Lösungsansätze der Anbieter als Einstieg in den weiteren Kaufprozess verstehen. Problematisch sind vielmehr jene RFP oder RFQ, die detailliert beschreiben, was gekauft werden soll und vom Anbieter verlangen, diese Spezifikationen genauestens zu erfüllen. Das alleinige Differenzierungsmerkmal ist in diesen Fällen der Preis, besonders, wenn die Anfrage auch noch überraschend kommt. Soll ein B2B Vertrieb dieses Spiel mitmachen?

Die Befürworter führen ins Feld, dass hier offensichtlich
Nachfrage besteht, d.h. sie können sicher sein, dass Budget vorhanden ist und auf jeden Fall gekauft wird. Außerdem gibt es definierte Entscheidungstermine, klare Auswahlkriterien und damit auch Chancengleichheit der
Anbieter. Besonders Letzteres ist attraktiv, wenn man einen Wettbewerbskunden zurückgewinnen möchte. Die Gegner kritisieren vor allem die mangelnden Einflussmöglichkeiten auf den Kaufprozess, die Schwierigkeit, sich über den Preis hinaus zu differenzieren und den hohen Arbeitsaufwand im Vergleich zu den geringen Erfolgsaussichten.

Ich beobachte, dass die Attraktivität von Ausschreibungen zumeist mit dem Druck auf den Vertrieb korreliert: Je größer das Loch in der Umsatzzielerreichung ist, umso bereitwilliger
macht man mit. Auf den ersten Blick ist diese Verhaltensweise auch logisch, bietet der Gewinn der Ausschreibung ja die Chance, die Lücke zu füllen. Betrachte ich jedoch die Gesamtsituation, dann bin ich mir nicht mehr sicher, ob dieser Ansatz nicht zu kurz gesprungen ist. Die Ursache für die Lücke ist nämlich meist darin zu suchen, dass der Verkaufstrichter besonders was neue Verkaufs-gelegenheiten und deren Qualifikation angeht unzureichend gefüllt wird. Die Verkäufer akquirieren und qualifizieren nicht genug, sondern konzentrieren sich auf die vorhandenen Projekte und versuchen diese abzuschließen.
Die Ausschreibung landet damit meist unqualifiziert und sehr schnell bei den Top-Projekten und wird mit hohem Aufwand bearbeitet. Dies bindet weitere Ressourcen genau dort, wo die Verkäufer ohnehin zu viel Zeit verbringen:
Im Management vorhandener Verkaufsprojekte. Diese Arbeitskraft fehlt nunmehr genau dort, wo die zukünftigen Verkaufsprojekte entstehen, nämlich in der Akquisitions-phase.
Je nach Verkaufszykluszeit wird also das Projekt, welches der Verkäufer heute nicht als Verkaufschance identifiziert, in einigen Monaten wieder als Ausschreibung auf seinem Tisch landen. Es entsteht der Teufelskreis eines reaktiven Vertriebes, der mit viel Aufwand Anfragen bearbeitet, die nicht sehr gut zu seinem Angebotsportfolio passen.
Und der es versäumt hat, die Weichen im Vorfeld so zu stellen, dass die Ausschreibung auf ihn zugeschnitten wurde.

Deshalb lautet mein Ratschlag:
wenn Sie es sich nicht leisten können, auf die Beantwortung von Ausschreibungen zu verzichten, sollten Sie wenigstens sicherstellen, dass der gleiche Aufwand wie für deren Beantwortung in die Akquisition und Qualifizierung neuer Verkaufsgelegenheiten gesteckt wird.
Nur so haben Sie eine Chance, aus den verfluchten Überraschungsausschreibungen segensreiche Kaufsignale zu machen.

Jahrelang hatte Gregor Klos genauso verkauft. und das mit erstaunlichem erfolg. doch nun hatte die farbe blau für ihn eine ganz andere bedeutung bekommen: zum ersten Mal wollte er eine neue verkaufschance nach dem „blue sheet“ von Miller heiman managen. Würde sich seine neue landkarte bewähren?

Gregor Klos war ein erfahrener Top-Verkäufer. Der beste seiner Firma. Was er machte, machte er gut und er machte es aus dem Bauch heraus. Das war seine Stärke und seine Kollegen bewunderten ihn für seine Intuition. Das war gleichzeitig auch seine Schwäche, denn für die wenigen Fälle, in denen er scheiterte, hatte er bisher keine Erklärung. Mit 48 war Gregor immer noch erfolgshungrig. Deshalb wurde er hellhörig, als ihm sein Freund Holger über „Strategisches Verkaufen“ und das sogenannte „Blue Sheet“ erzählte. Das wollte er sich näher anschauen – obwohl das Wort „strategisch“ seiner Intuition zunächst gar nicht gefiel.

Den ganzen Artikel können Sie im Magazin "Verkaufen" lesen.
http://www.verkaufen.co.at