Das Serviceblog für den Verkäufer

Sie bekommen nicht mehr genug Neukunden? In der Sales-Pipeline macht sich gähnende Leere breit? In diesem Blogbeitrag machen wir deutlich, warum Sie Ihren bisherigen Prozess der Kundenakquise vom unbekannten Kontakt hin zum Kunden überdenken sollten. Und zeigen Ihnen stattdessen auf, wie Sie Ihre Kundenakquise mit einem leichten Perspektivenwechsel wieder effektiv gestalten – und so erfolgreicher Kunden akquirieren.


Herkömmlicherweise versorgen Vertriebler sämtliche Interessenten mit derselben Präsentation und mit denselben Fallstudien. Es wirkt wie ein Kratzer auf der Schallplatte, wenn sie am Telefon die immer selbe Leier abspulen und nur selten von ihrem Skript abweichen. Den Autopiloten bei der Kundenakquise anzuschalten ist leider zum Standard geworden.

Wir fragen: Ist das noch zeitgemäß? Und antworten mit einem lauten Nein! Und auch nicht mehr effektiv genug – denn potenzielle Kunden erwarten heutzutage eine andere Art des „Verkaufs“:

Denn das Verhalten der Kunden hat sich dramatisch verändert. Er konsumiert längst auf eine andere Art und Weise als früher. Mittlerweile sucht er sich die benötigten Informationen größtenteils selbst zusammen. Ganze 67% der Buyer's Journey läuft heutzutage digital ab, wobei die meisten Kaufprozesse mit einer selbständigen Online-Suche beginnen (Megan Heuer, SiriusDecisions, 2013).

Umso wichtiger ist es sich als Unternehmen an diesen Wandel anzupassen und als echter Berater frühzeitig im Evaluierungsprozess des potenziellen Kunden wahrgenommen zu werden. Denn nur wer es schafft von Anfang an ab der ersten Interaktion Vertrauen aufzubauen und sich damit von der Konkurrenz abzuheben, dem gelingt es auch in die nähere Auswahl am Ende des Einkaufsprozesses zu gelangen.

Gerade im Anfangsstadium seines Informations- und Evaluierungsprozesses benötigt der potenzielle Kunde von heute also keinen klassischen Verkäufer an seiner Seite.

Aber was will der Kunde von heute stattdessen? Ganz einfach: solide und möglichst individuelle Hilfe bei seiner ganz persönlichen Entscheidungsfindung.

Um diesen entscheidenden Mehrwert für den potenziellen Kunden von Anfang an des Kaufprozesses sicherstellen zu können, müssen Marketing- und Vertriebsteams lernen Hand in Hand zu arbeiten. Nur wenn beide Seiten es schaffen einen stringenten Pfad im Kundenakquiseprozess zu gestalten, kann eine moderne und damit effektive Form des Vertriebs entstehen – von vertriebsrelevanten Marketingmaßnahmen hin zur Übergabe von Sales Qualified Leads an den Vertrieb.

Egal ob ein Kontakt noch am Anfang des Sales Funnels steht oder bereits zu einer Verkaufschance „herangewachsen“ ist: um aus dem potenziellen Kunden einen echten Kunden zu machen, ist für eine erfolgreiche Kundenakquise von heute vor allem eines entscheidend – der richtige Kontext in dem der potenzielle Kunde angesprochen und mit Informationen versorgt wird.

Lesen Sie mehr unter: https://blog.trialta.de/kundenakquise-prozess-effektiv-gestalten?utm_campaign=17_CEO_Zukunftsf%C3%A4higkeit&utm_source=Social%20Media%20Gruppe%20Xing&utm_medium=Blogbeitrag%20"Kundenakquise:%20So%20gestalten%20Sie%20Ihren%20Prozess%20effektiv!"

Mitgliedern dieser Gruppe muss ich das nicht erklären. Die Digitalisierung schreitet mit Macht voran und verändert unser Leben in allen Bereichen.

Jetzt wissen wir ja alle, dass der Kollege "Roboter" gegenüber dem "normalen" Vertriebler einfach unschlagbar ist. Er wird nie müde, kann rund um die Uhr arbeiten, vergisst nichts, meckert nicht rum, braucht keinen Urlaub und kann von einem Standort aus die ganze Welt erreichen.

Und er ist unschlagbar günstig, im Vergleich zur menschlichen Ressource. Auch aus diesen Gründen werden wir ein weiteres Sterben nicht nur des klassischen Einzelhandels vor Ort und von Filialorganisationen erleben. Der klassische Außendienstmitarbeiter (Handelsvertreter, Versicherungskaufmann,...) wird immer weniger gebraucht, Chatbots werden immer schlauer und können bald mehr, als nur standardisierte Aufgaben erledigen.

Die große Frage bleibt dann: An wen verkauft Kollege "Roboter" dann in Zukunft? Auch an den Kollegen Roboter auf der anderen Seite? Was passiert mit den Millionen Menschen, die dadurch Ihren Arbeitsplatz und Ihr Einkommen verlieren? Die dann auch nicht mehr als zahlungskräftige Konsumenten zur Verfügung stehen.

Schon heute erleben wir, dass unsere Gesellschaft mit sozialen Spannungen zu kämpfen hat, der Druck im Kessel wird durch die beschriebene Entwicklung weiter steigen.

Deswegen brauchen wir schleunigst Antworten auf diese gigantische Herausforderung, lieber früher als später.

Quelle: Ernst Holzmann https://ernstholzmann.blog/2017/02/10/was-ist-eigentlich-gerecht/

30 Jahre Kundenbegeisterung - Interview mit PIDAS CEO Frédéric Monard


Zürich - Mi, 25.01.2017

PIDAS feiert in diesem Jahr das 30-jährige Firmenjubiläum. CEO Frédéric Monard über das Erfolgsrezept, die aktuellen Prioritäten und die Chancen der Digitalisierung für den Kundenservice der Zukunft. Das Interview aus der Ausgabe 01/2017 des Contact Management Magazine (CMM).

Contact Management Magazine: PIDAS wird in diesem Jahr 30 Jahre alt. Das ist eine lange Zeit für ein Unternehmen aus dem Customer- Care-Umfeld. Was ist Euer Erfolgsrezept?

Frédéric Monard: Ich glaube, es ist das Customer-Care-Gen. Es ist PIDAS immer wieder gelungen, neue Trends und Bedürfnisse zu erkennen und diese in Produkten und Services umzusetzen. Die wegweisenden Entscheidungen sind selten durch strategische Inhouse Sessions entstanden, sondern wurden meist von unseren Kunden ausgelöst. Ich denke, die Fähigkeit, den Kunden zuzuhören und in ihrem Sinne die Dienstleistung und Firma weiterzuentwickeln, ist der Erfolgsfaktor von PIDAS schlechthin.

Hilft es, dass Ihr immer noch eigentümergeführt seid?

Definitiv. Der direkte Austausch und die unkomplizierte Zusammenarbeit mit unserem Gründer, Mehrheitsaktionär und Verwaltungsratspräsidenten, Helmut Zaunschirm, macht die Arbeit für mich als CEO einfacher. Und auch wenn einmal die Ergebnisse nicht gleich dort sind, wo wir sie erwarten, bricht nicht gleich Panik aus. Wir haben uns langfristige Ziele gesetzt und lassen uns durch kurzfristige Ereignisse nicht unnötig ablenken. Das verleiht Stabilität und bringt den richtigen Fokus.

Im April 2014, bei Ihrem Antritt als CEO, haben Sie in diesem Magazin von Wachstumsplänen berichtet. Wo steht Ihr aktuell?

Wir sind auf Kurs. Insgesamt konnten wir den Umsatz um 20 % steigern, die Profitabilität sogar verdreifachen. Auch die Mitarbeiterzahl ist stark gestiegen. Seit Dezember 2016 sind wir nun mehr als 350 Mitarbeiter. Bis 2020 wollen wir die 500er-Marke knacken. Und ich glaube, das ist auch sehr gut möglich. Die letzten drei Jahre haben wir uns vor allem auf die beiden Heimmärkte Schweiz und Österreich konzentriert. Zukünftig streben wir einen Ausbau unserer Aktivitäten in Deutschland an.

Wie rüstet Ihr Euch für die nächsten Jahre?

Die Basis für nachhaltiges Wachstum haben wir gelegt. Seit letztem Jahr haben wir ein länderübergreifendes Team eingesetzt, das sich vollzeit mit Innovationen beschäftigt. Auch beziehen wir Kunden und Mitarbeiter in diese Arbeit mit ein. Vor kurzem haben wir eine eigene Innovationsplattform lanciert. Alle können damit jederzeit Ideen einreichen, diese öffentlich diskutieren und gemeinsam weiterentwickeln. Auch standortübergreifend. Das motiviert! Zudem führt es zu mehr Mut und Dynamik in der gesamten Company. Über allem steht aber die Pflege und Stärkung unserer Unternehmenskultur. Denn diese ist entscheidend, um die richtigen Mitarbeiter anzuziehen und diese motiviert an Bord zu halten und weiterzuentwickeln. Um positive Kundenerlebnisse zu schaffen, braucht es leidenschaftliche Mitarbeiter. Zudem bedeuten Wachstum und Innovation für das Management, Fehler zuzulassen und aus diesen schnell zu lernen.

Und wie sieht es thematisch aus, was bestimmt Eure Agenda in Zukunft?

Wir werden mit aller Kraft unsere Kunden unterstützen, ihren Kundenservice im digitalen Zeitalter auf die nächste Stufe zu heben. Wir sind davon überzeugt, dass man – ausgehend vom Kundenservice - die Digitalisierung nutzenstiftend vorantreiben kann. Es ist auch intelligenter dort zu beginnen, wo alles aufschlägt – im Kundenservice – als irgendwo anders. Und genau hier unterstützen wir unsere Kunden mit umsetzungsstarker Beratung und intelligenter Software. Wir verfolgen zwei Stossrichtungen: Erstens geht es darum, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, um daraus starke Kundenerlebnisse zu designen. Dies sowohl persönlich als auch digital, über alle Touchpoints und entlang der gesamten Customer Journey. Zweitens geht es darum, diese Erlebnisse und Versprechen täglich zu erfüllen. Und dazu braucht es das optimale Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technologie. Dabei kommt der Service-Automation zukünftig eine Hauptrolle zuteil. Unternehmen mit einem tiefen Automationsgrad im Kundenservice werden untergehen, denn sie werden nicht mehr in der Lage sein, Services unter dem Gebot «here, now and everywhere» zu tragbaren Kosten zu erbringen.

Wie treibt Ihr das Thema Service-Automation voran?

Wir verstehen «Service-Automation» als einen wichtigen Teil der Digitalisierung. Das reicht von Automatisierungen von manuellen Tätigkeiten bis hin zu Robotern, welche Kundenanliegen bearbeiten. In unserem Beratungsansatz identifizieren wir mit unseren Kunden, wo eine Digitalisierung den grössten Nutzen für die Endkunden stiftet, evaluieren Kosten und Impact auf bestehende Prozesse und erarbeiten eine greifbare Roadmap, welche den Weg in ein digitales Service-Modell ermöglicht. Auch unsere Software-Entwicklung rund um trueAct beschäftigt sich genau damit. Omnichanneling, automatische Antworten, Chatbots, Wissensmanagement, künstliche Intelligenz und Integration sind hier die grossen Themen. Zuletzt haben wir bei Unternehmen wie Ringier, Scout24 und Charles Vögele genau solche Kundenservice Plattformen basierend auf trueAct erfolgreich umgesetzt. Dabei wurde die Call Center Software vollumfänglich integriert. Das ist auch der richtige Ansatz. Denn eine Telefonie-Lösung kann Multichanneling und Service-Automation nicht einmal ansatzweise genügend abdecken.

Killt die Automatisierung Jobs?

Das sollte man differenziert betrachten. Bei Unternehmen, welche die Effizienzsteigerungen nutzen müssen, um Kosten zu senken, ja. Bei vielen Unternehmen erlaubt aber Automation vor allem, bestehende Jobs zu sichern, weil das gesamte Unternehmen dabei wettbewerbsfähig bleibt. Eine Service-Organisation, welche einen hohen Automationsgrad nutzt, hat einen zweifach positiven Effekt: Sie kann erstens mit der gleichen Anzahl an Mitarbeitern ein weitaus grösseres Volumen an Kundenanliegen bearbeiten. Und zweitens können sich die Service-Mitarbeiter auf höherwertigere Serviceanfragen konzentrieren, da die wenig komplexen Anliegen vollautomatisiert durchlaufen. Somit erhalten die Mitarbeiter einen spannenderen Job, was sich wiederum positiv auf die Motivation auswirkt und zu einer geringeren Fluktuation führt.

Was wünschen Sie PIDAS zum 30. Geburtstag?

Ich wünsche mir, dass PIDAS weiterhin ein Unternehmen bleibt, in dem sich Mitarbeiter entfalten können und Spass an der Arbeit haben; ein Ort, an dem sich Customer Care Freaks finden, um gemeinsam Fans zu kreieren. Das ist unsere Basis – und gleichzeitig unser Differenzierungsmerkmal.

Gleich und gleich gesellt sich gern. Kennen Sie das, Sie kommen zum Kunden und merken intuitiv, da wird heute ein tolles Geschäft entstehen? Im anderen Fall spüren Sie auch schon in den ersten Sekunden wenn Sie beim Kunden sitzen, dass Sie mit diesem Menschen wohl nicht ins Geschäft kommen. Die Beziehungskompetenz ist der Schlüssel zum Verkaufserfolg.

95 Prozent des Erfolges hängen davon ab, wie gut sich der Außendienstmitarbeiter mit seinem Kunden versteht. Ein durchschnittlicher Verkäufer kann nur zu einem Drittel seiner Kunden eine optimale Beziehung aufbauen. Beziehungsmanager überzeugen die Kunden – auch bisher »hoffnungslose« Fälle.

Verkaufen wird von vier Faktoren bestimmt:

- von der Persönlichkeit des Kunden
- der Persönlichkeit des Verkäufers
- der Beziehung Käufer – Verkäufer und
- vom Produkt

Über das Produkt wissen viele Verkäufer alles. Aber kennen Sie sich und Ihren Kunden ebenso gut? Ist Ihnen bewusst, welchen eigenen Verkaufsreflexen sie unterliegen? Oftmals wählen sie deshalb die falsche Verkaufsstrategie für den Kunden. Unternehmen, die Ihren Außendienst zu Beziehungsmanagern ausgebildet haben, haben dadurch die individuellen Umsätze stark verbessert.

Quelle: XING Gruppe Vertrieb 2.0 - Vertriebsmethoden der Zukunft, Beitrag von Dirk Thiemann (Deutsches Institut für Vertriebskompetenz)

Tipps & Tricks zur Kundenbegeisterung basierend auf 5 Erfolgsfaktoren

Erreichbarkeit/Reaktionszeit

 Ich reagiere auf jede Kontaktaufnahme (Email, Telefon, SMS, mündliche Nachricht von anderen, XING Nachrichten, Briefe,…etc.)
 Ich hebe das Telefon innerhalb von 3 Mal Läuten ab.
 Ich reagiere auf schriftliche Anfragen (Beispiel: Email) innerhalb von 24 Stunden
 Ich reagiere auf Mobilboxnachrichten innerhalb von 3 Stunden mit einem Rückruf
 Ich schalte das Mobiltelefon in Meetings auf lautlos ohne Vibrationsfunktion.
 Ich komme zu externen Kundenterminen mind. 10 min vor Beginn.
 Ich komme zu internen Kundenterminen (interne Meetings) mind. 5 min vor Beginn.
 Ich reagiere auf schwierige Kontaktaufnahmen immer mit einem Telefonat oder einem persönlichen Gespräch (Beispiel: Konflikt/Beschwerde schriftlich – Reaktion: Ich rufe an)
 Ich antworte auf Anfragen, die ich nicht innerhalb nützlicher Frist erledigen kann, indem ich eine Statusmeldung gebe.

Zuverlässigkeit

 Ich überlege genau, was ich in welcher Zeit bewältigen kann, damit ich die Bearbeitung meiner Zusagen auch einhalten kann.
 Ich organisiere mich über ein Medium (Notizbuch, Outlook, Ticketsystem,…etc.), damit keine Anfrage untergeht.
 Ich dokumentiere meine Zusagen, damit ich keine Zusage vergesse.
 Ich halte meine Versprechen zeitlich ein.
 Ich halte meine Versprechen inhaltlich ein.

Freundlichkeit & Respekt

 Ich lächle bei jedem Telefonat mindestens am Anfang und am Ende.
 Ich lächle bei jedem persönlichen Treffen mindestens am Anfang und am Ende.
 Ich bedanke mich für jede Interaktion beim Gegenüber.
 Ich frage auf persönlicher Ebene nach dem Wohlbefinden des Gegenübers.
 Ich bitte mein Gegenüber, falls ich etwas haben möchte.
 Ich entschuldige mich, falls ich etwas nicht gemacht habe.
 Ich kleide mich passend zum Interaktionsumfeld.
 Ich lasse jeden Interaktionspartner aussprechen.
 Ich höre aktiv zu und zeige dadurch Interesse.
 Ich mache mir Notizen.

Kompetenz

 Ich kommuniziere lösungsorientiert.
 Ich argumentiere immer nutzenorientiert.
 Ich referenziere auf Studien/Cases.
 Ich referenziere auf positive Erfahrungen.
 Ich empfehle.
 Ich frage, bevor ich interpretiere.
 Ich informiere mich, bevor ich interagiere.
 Ich bilde mich fortlaufend weiter (online, Fachliteratur, Selbststudium, Wissensdatenbank, Kurse).

Wow Effekt

 Ich übertreffe Erwartungen.
 Ich frage nach, was dem Gegenüber wichtig ist, um das Bedürfnis hinter dem Bedarf zu verstehen.
 Ich unterstütze den Kunden, indem ich den Bedarf und das Bedürfnis befriedige.
 Ich reagiere schneller als angekündigt.
 Ich bringe mehr als versprochen.
 Ich denke «out of the box» und überrasche dadurch.
 Ich kommuniziere positive und innovative Ideen proaktiv.
 Ich gratuliere zu Anlässen (Geburtstag, Feiertage,…etc.)

Quelle: PIDAS Intranet

Was den Kundenservice angeht, haben Kunden eine recht genaue Vorstellung davon, was sie von Unternehmen erwarten. Unzufrieden machen sie, einer Pegasystems-Studie zufolge, vor allem lange Wartezeiten. Schlimmstenfalls schauen sie sich nach einem anderen Anbieter um.

Obwohl Kundenorientierung in den Unternehmen einen hohen Stellenwert hat, ist die Mehrheit der Befragten mit dem vielfach gebotenen Service nicht zufrieden. 40 Prozent haben im vergangenen Jahr zwar gute oder sogar sehr gute Erfahrungen gemacht, demgegenüber stehen jedoch 60 Prozent, die im gleichen Zeitraum den Kundenservice eines Unternehmens kontaktiert haben, um sich zu beschweren. Mehr als die Hälfte der Befragten wechselt einen Anbieter, wenn der Service nicht stimmt.

Und Kunden haben sehr genaue Vorstellungen davon, was einen guten Service ausmacht: Am meisten nerven lange Wartezeiten (51 Prozent), gefolgt von der langen Suche nach dem richtigen Ansprechpartner (41 Prozent). 40 Prozent wollen nicht bei jedem neuen Kontakt ihr Anliegen erneut erklären müssen und 32 Prozent bemängeln, dass sich viele Service-Mitarbeiter mit den Produkten oder Services nicht genug auskennen und ihnen auch deshalb keine Lösung anbieten können (22 Prozent).

Guter Kundenservice impliziert eine persönliche Betreuung

Immerhin ein Viertel der Befragten hat bereits die Erfahrung gemacht, dass sie von Service-Mitarbeitern herablassend behandelt wurden, 15 Prozent haben darüber hinaus schon einmal vergeblich auf den Rückruf eines Mitarbeiters gewartet.
Verärgert reagieren Kunden diesen Ergebnissen zufolge also vor allem dann, wenn die persönliche Betreuung nicht funktioniert.
Unternehmen sollten die Erwartungen der Kunden jedoch ernst nehmen, weil sie nicht bereit sind, schlechten Service hinzunehmen. Rund die Hälfte wandert zu einem alternativen Anbieter ab, 64 Prozent ärgern sich nicht nur im Stillen, sondern erzählen auch anderen davon. Neun Prozent beschweren sich in den Social Media, sieben Prozent wenden sich an den Verbraucherschutz. Gar keine Konsequenzen ziehen mit drei Prozent die allerwenigsten.

Pegasystems hat rund 1.500 deutsche Konsumenten zu ihren Serviceerfahrungen befragt.

Quelle: https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/crm/kundenzufriedenheit-was-kunden-im-service-uebel-nehmen_124_337076.html

Von Anne M. Schüller

Ob eine Führungskraft seine Mitarbeiter motivieren kann, soll oder muss, darüber wird in Fachkreisen ausdauernd gestritten. Ein wahrhaft wirkungsvoller Mitarbeitermotivierer wird bei solchen Diskussionen jedoch meistens vergessen: der Kunde.

Die Glaubhaftigkeit der Managerzunft hat in letzter Zeit erheblich gelitten. Abrupte Strategiewechsel, ungeschickt eingefädelte Fusionen, die Selbstbedienungsmentalität in den Teppichetagen, Marketinglügen und nicht eingehaltene Versprechen haben die Führungscrews stark in Verruf gebracht. „Das nächste Change-Projekt sitze ich jetzt einfach mal aus“, das hört man inzwischen allerorts. Selbst dort, wo Mitarbeiter sich nicht als Spielball von Profilneurotikern oder undurchschaubaren Unternehmensinteressen erleben, reagieren diese oft skeptisch, wenn der Chef sie zu immer neuen Höchstleistungen anstacheln will. Was also tun?

Begeisterte Kunden sind die effizientesten Motivatoren. „Sie können die Mitarbeiter in erstaunlichem Maße anspornen, intensiver, intelligenter und produktiver zu arbeiten“, schrieb Adam M. Grant, Managementprofessor an der Wharton University, kürzlich im Harvard Business Manager. So stieg die Zeit, die Spendensammler mit Telefonanrufen verbrachten, um 142 Prozent, nachdem sie von einem Studenten besucht worden waren. Der hatte dank der Spendengelder ein Stipendium für ein Hochschulstudium erhalten und davon erzählt, was das für sein Leben bedeutete, und wie dankbar er war.

In einem ähnlichen Fall stieg der durchschnittliche wöchentliche Betrag, der bei Spendern eingeholt wurde, sogar um rund 400 Prozent. Sinn und Zweck ihrer Arbeit vor Augen zu sehen wie auch Stolz auf das erkennbare Resultat mögen in beiden Fällen der entscheidende Antreiber gewesen sein. Bei einer Kontrollgruppe, die keinen Besuch erhalten hatte, und bei einer weiteren, wo ein Manager über die Ergebnisse berichtete, veränderten sich hingegen die Leistungen nicht.

Beispiele gibt es genug

Unternehmen können sich auf vielfache Weise Verstärkung von außen holen. So können sie täglich die schönsten positiven Kundenstimmen aus Diskussionsforen und Bewertungsportalen auf Bildschirmen im Mitarbeiterbereich zeigen - oder der Belegschaft muntere Videobotschaften ihrer Kunden vorspielen. Dann geben die Bilder den Vorgängen nicht nur einen Namen, sondern auch ein Gesicht. Und dies wirkt viel glaubwürdiger als ein Chef, der die immer gleichen Motivationspredigten hält. „Außerdem lässt sich so dafür sorgen, dass die Botschaften immer wieder frisch klingen - wenn nämlich immer wieder andere Kunden sie übermitteln“, resümiert Adam M. Grant.

Eine peppige Aktion hat sich die Rügenwalder Mühle, ein Hersteller von Wurstspezialitäten, ausgedacht. Im Rahmen der „Familienunternehmen mit Gesicht“-Kampagne messen sich die Mitarbeiter bei verschiedenen Wettkämpfen mit ihren Kunden. Dazu tourte ein Rügenwalder-All-Stars-Team durch Deutschland und fordert die Fans zum Beispiel zum Frikadellen-Sumo heraus. Dabei treten die Kontrahenten in Fatsuits gegeneinander an. Auf Facebook, Twitter & Co. wurde via Live-Updates, Videoclips und Chats ausführlich über die Aktionen berichtet.

Überlegen Sie doch auch mal im Kreis Ihrer Kollegen, wie Sie die Kunden vor allem dort stärker einbringen können, wo es von Haus aus keine persönlichen Kontakte gibt: via Fotogeschichten, über Podcasts, Besuche, Referenzschreiben und Erfahrungsberichte. Bringen Sie so die Mitarbeiter zu den Kunden und die Kunden zu den Mitarbeitern. Auf diese Weise erhält die Belegschaft motivierende und im wahrsten Sinne des Wortes lebendige Beweise dafür, welche Wirkung ihre Arbeit hat, und wie sie von den Kunden geschätzt wird. Solche Begeisterung ist ansteckend und spornt zu immer neuen Heldentaten an. Außerdem lernt man so manches dabei.

Das Beispiel UntermStrich

Die österreichische UntermStrich Software GmbH führt zum Beispiel für ihre Kunden periodische „Come-in Tage“ durch. Dazu werden 10 bis 15 Anwender in die Firmenzentrale zum „mitarbeiten“ eingeladen. Hierbei können im direkten Gespräch mit den Entwicklern Anregungen und Wünsche ausgetauscht werden. Diese suchen und finden ihre Ideen nun nicht mehr alleine im stillen Kämmerlein, sondern können die Entwicklung kundenfokussiert steuern.

Übrigens nehmen die Kunden die Anreise und den Zeitaufwand für diesen Tag gerne in Kauf, weil sie die Dinge nun mit beeinflussen können, statt anbietergesteuerten Vorgaben und Abläufen ausgeliefert zu sein. Ferner ist es für sie interessant, die Menschen hinter der Software kennenzulernen. Die Teilnahmequote liegt bei 90 Prozent. Und die Anzahl der Kündigungen von Service-Verträgen ging seitdem auf unter ein Prozent jährlich zurück. Ja, wer seine Kunden zu Mitgestaltern macht, steigert auch deren Loyalität. Das nenne ich den „Mein-Baby-Effekt“. Und sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Das Beispiel Dell

Kunden können natürlich auch online helfend und motivierend eingebunden werden. Auf Dell-Plattformen hat der Dialog mit den Kunden (heute) einen ganz hohen Stellenwert. Zum Beispiel bekommen die offerierten Elektronik-Produkte Sterne-Bewertungen von Kunden. Angebote, die nur zwei von fünf möglichen Sternen erhalten haben, fliegen unverzüglich aus dem Sortiment. Am Anfang waren die Entwickler darüber entsetzt: „Wenn der Kunde uns aber nun schlecht bewertet?“ - „Seid froh, dann lernt ihr was“, war die Antwort darauf.

Heute werden die Bewerter von den Entwicklern direkt befragt: „Du gibst dem Produkt nur zwei Sterne. Erklär doch bitte mal, warum.“ So erreicht das Feedback direkt die Stelle, die es betrifft. Um bei ausgedrückter Kritik sicher zu sein, dass andere das genauso sehen, fragt Dell die Community: „Jemand sagt, am yx Computer sei der USB-Schlitz zu nah am Steckerloch? Ist Euch das auch so wichtig?“ Die Antworten kommen reichlich. Sie motivieren viel mehr, als wenn der Chef mit seinen Anweisungen angetanzt kommt. Und schließlich helfen Kunden auf diese Weise, Flop-Risiken einzudämmen und jede Menge Entwicklungskosten zu sparen.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.
Weitere Informationen: http://www.anneschueller.de

Stabile und dauerhafte Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. Doch paradoxerweise zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als „Zweite-Klasse-Kunden“ wie auch die parallel verlaufende Vernachlässigung ihrer Betreuer als „Zweite-Klasse-Verkaufsmitarbeiter“ wie ein roter Faden durch die Managementdenke der letzten Jahrzehnte.


Die Wechselbereitschaft der Kunden ist so hoch wie nie. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Immer schneller dreht sich das Karussell aus Kunden akquirieren, Kunden loyalisieren, Kunden verlieren. Dabei sind es vor allem die Stammkunden, die über das Schicksal eines Anbieters entscheiden. Und sie könnten dessen Retter sein. Denn wer „seine“ Marke regelmäßig kauft, wer sich voll und ganz mit ihr identifiziert und sich ihr hochgradig verbunden fühlt, der ist immun gegen den Wettbewerb. Der wird sie vor Angreifern schützen - und seinen Freunden wärmstens empfehlen.

Dennoch stehen in vielen Organisationen nicht Hege und Pflege, sondern Eroberungen am höchsten im Kurs. Die Neukundenjäger sind die Helden vom Dienst. In manchen Branchen werden Bestandkunden so gut wie gar nicht betreut, weil es dafür keine Provisionen mehr gibt. Oder die besten Kunden bekommen die schlechtesten Konditionen. Sie hängen dreißig Minuten in der Warteschleife, während Noch-nicht-Kunden über eine eigene Hotline direkt drankommen.

Regelmäßig sieht man als Stammkunde fassungslos zu, wie Neukunden die ganzen Goodies erhalten. Teure Software-Lizenzen oder hohe Versicherungsprämien sind weiter zu zahlen, obwohl sie im Neugeschäft schon deutlich günstiger sind. Doch das ist von den Anbietern zu kurz gedacht. Denn wer treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen. Warum das so ist? Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung erfahren.

Lockvogel-Angebote für neue Kunden

Denken wir nur auch an die Neukunden-Offerten der Banken. Oder an die Prämien beim Abschluss von Zeitschriften-Abos. Oder an die Einstiegstarife der Strom- und Mobilfunkanbieter. Neukunden, also die, mit denen man noch gar kein Geld verdient, werden preislich bevorzugt. Sie bekommen Schnupperpreise, fette Preisnachlässe, kostenlose Testangebote. So werden der Konkurrenz die Kunden abgekauft. Manager sehen dabei meistens nur das, was sie gewinnen, nicht aber das, was sie verlieren.

Denn solche Bäumchen-wechsel-dich-Spiele sind nicht nur teuer, sondern auch gefährlich. Während man nämlich vorn fleißig baggert, laufen einem hinten die eigenen Kunden weg. Die haben bemerkt: Treue zahlt sich nicht aus. „Was ist drin, wenn ich kündige, und wie hole ich am meisten dabei raus?“ Das ist heute eine gängige Frage an die Web-Community. Wir alle haben gelernt: Wird der Quengelfaktor erhöht, gibt es Gutes. Ergo: Die Anbieter selbst haben uns zur Untreue erzogen, zu Rosinenpickern und Schnäppchen-Nomaden gemacht.

Der Innendienst ist die B-Mannschaft

Zweiklassengesellschaft herrscht auch zwischen Innen- und Außendienst. Die Kundenjäger werden hofiert, bestens trainiert und fürstlich entlohnt. Interne Kundenbetreuer werden hingegen ins Backoffice, also ins Hinterzimmer verfrachtet. Oder wir finden sie eingepfercht in der Enge typischer Call Center wieder, wo Frustration und Mitarbeiterfluktuation hoch, Bezahlung und Anerkennung aber niedrig sind. Eingezwängt in ein Vorschriftenkorsett dürfen selbst hochengagierte Agents die Probleme eines Kunden nicht einmal dann individuell lösen, wenn sie es wollten. Vielmehr sollen sie ihn schnell wieder loswerden. Und genauso kommt das beim Kunden auch an.

Bestandskundenpfleger sind die B-Mannschaft, die zweite Wahl. Dementsprechend werden sie auch nur selten geschult. Ich habe mal für ein Industrieunternehmen fünf Tage Verkäufertraining gemacht. Am Ende jedes Tages hing man noch zwei Stunden Innendienst-Training dran. Immerhin! Doch es war das erste Mal, dass die Innendienstler überhaupt ein Service-Training bekamen. Fazit: Den Begriff Service-Kultur führen heute viele Unternehmen im Munde. Freilich durchschauen die Kunden rasch, dass sich in vielen Fällen dahinter nicht viel mehr als ein Schlagwort verbirgt.

Kundenloyalität wird im After-Sales-Service gemacht

Erzielte Verkaufsabschlüsse werden unternehmensseitig oft wie ein Endpunkt betrachtet, aus Sicht des Kunden aber sind sie ein Start: Der Beginn einer hoffentlich langen, wunderbaren Freundschaft, über die er oft und gerne spricht. Wenn das die Unternehmen nur endlich auch so sähen: Kundenloyalität und damit am Ende auch Neugeschäft wird vor allem im After-Sales-Service gemacht. Hierzu hat ein großer deutscher Premium-Automobilhersteller einmal folgende Zahlen ermittelt:

1 Zufrieden mit dem Verkauf 2 Zufrieden mit dem After Sales Service 3 Wiederkauf beim gleichen Händler
1 2 3
Ja Ja 93 %
Nein Ja 45 %
Ja Nein 14 %
Nein Nein 3 %

Eines ist jedenfalls sicher: Melkkühe und treudoofe Goldesel, die sich still und brav mit dem Zweitbesten begnügen, die sterben langsam aus. „Wir hoffen mal, dass sie es nicht merken“-Strategien funktionieren nicht mehr. Niemand lässt sich noch länger für blöd verkaufen. Wer als Anbieter nicht spurt, dem kehrt man den Rücken. Und im Web erzählt man der ganzen Welt, warum das so ist.

Selbst dort, wo die Kunden nicht durchschauen, wie sie über den Tisch gezogen werden, wird es bald düster. Denn die Mitarbeiter wissen das nur zu gut. Und irgendeiner wird es nach draußen tragen. Erarbeiten Sie also besser zusammen mit Ihren Leuten, wie sich an allen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen Anbieter und Konsument, kundenfeindliche Praktiken aufdecken und abschaffen lassen. Dann kommt Loyalität und damit dauerhafter Erfolg ganz gewiss.


Weiterbildung im Marketing: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 28. bis 30. August 2015 in München

Über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, was an den Touchpoints in den „Momenten der Wahrheit“ zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert. Deshalb müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht und Budgets verhindern dies oft.

Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Seine Kernaufgabe ist es, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen.

Sie findet vom 28. bis 30. August 2015 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier:

http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html

Weltweit und 7 x 24 Stunden im Einsatz - der zentrale IT Service Desk für alle Ihre Standorte!


Herausforderungen

Beinahe jeder IT Verantwortliche sieht sich heute im Bereich Service und Support mit wachsenden Anforderungen konfrontiert. Die IT Infrastruktur muss reibungslos, rund um die Uhr und standortunabhängig funktionieren.

Dies führt in immer mehr Fällen zu einer nicht unwesentlichen Belastung des IT Personals. Um hier Abhilfe zu schaffen, sind standardisierte und effiziente Serviceprozesse unerlässlich. Ebenso unerlässlich ist es, einen Service Desk zu implementieren, der die IT Spezialisten bei auftretenden Störungen sowie bei anfallenden Standardtätigkeiten weitgehend entlastet und für den Anwender als Single Point of Information (SPOI) fungiert.

Lösung

PIDAS bietet mit der Shared Service Factory (SSF) einen zentralen IT Service Desk, der kosteneffizient qualitativ hochwertige Leistungen für nationale wie auch internationale Kunden erbringt. Länderübergreifend und branchenneutral werden Sie von unseren Mitarbeitern von der einfachen Anrufannahme bis hin zur Lösung komplexer IT Probleme betreut.

Auslagerung aus Kosten- oder Platzgründen
Wenig Budget oder keine Räumlichkeiten für neue Service Desk Mitarbeiter? Wir übernehmen gerne sämtliche Aufgaben.

Auszug aus dem Dienstleistungsportfolio der SSF:

• Zentraler Service Desk für alle Ihre Standorte.
  • Entlastung Ihrer internen Service Desk Mitarbeiter durch Spitzenabdeckung (Überlauf) über die SSF. Dies führt zu höherer Erreichbarkeit und dadurch zu mehr Kundenzufriedenheit.
  • Kostengünstige Erweiterung Ihrer Servicezeiten nach Bedarf.
  • 24-Stunden Schichtbetrieb
    Ihre Produktion läuft Tag und Nacht? - Unser Service auch.
  • Request-Behandlung für alle Standardanforderungen Ihrer IT Anwender.

Die Module

Wir haben das passende Leistungspaket für Sie! Ganz gleich, ob Sie ein Kleinbetrieb oder ein internationales Unternehmen sind: Wir kümmern uns jederzeit mit unserem kompetenten und freundlichen Experten-Team um Ihre Anliegen.

Log & Route
Annahmeservice und Dokumentation durch unsere Supporter im Service Desk
1st Level Support
Rasche Bearbeitung und professionelle Lösung von Supportanfragen
2nd Level Support
Bearbeitung und Lösung komplexer, wie auch zeitintensiver Supportanfragen, für die Experten Know-how benötigt wird
Request-Behandlung
Abwicklung aller Standardanforderungen nach Vorgabe

Quelle: http://www.pidas.com

Meine Arbeit im Research Office Consulting bringt es mit sich, dass ich im Netz nach interessanten Artikeln aus allen Bereichen des Customer Care, Customer Experience Management (CEM), CRM und IT Service Management Ausschau halte. Bei einer Literatur-Recherche zum Thema CEM fiel mir ein Artikel auf, der sich von den anderen grundlegend abhebt.

«Stop Trying to Delight Your Customer»1 heisst der Artikel aus der Harvard Business Review (HBR), und er vertritt die heute sehr konträre Auffassung, dass Kunden nicht primär begeistert, sondern ganz einfach schnell und unkompliziert bedient werden wollen, wenn sie ein Anliegen an den Kundenservice haben.

Der Titel erscheint auf den ersten Blick eher fehl am Platz und sogar befremdlich im Zeitalter der Kundenökonomie, wo mehr und mehr die Kunden bestimmen, wo es lang geht, und Firmen versuchen, sich durch konsequentes und effizientes Customer Experience Management erfolgreich von ihren Konkurrenten abzuheben. Es soll doch alles getan werden, um die Erwartungen der Kunden zu übertreffen und freudige Überraschung hervorzurufen? Dieses Credo hat sich doch gerade erst durchgesetzt, und nun behauptet der Artikel das Gegenteil? Was steckt dahinter?

Die Grundlage für den HBR Artikel ist eine gross angelegte Studie, bei der Interaktionen mit Contact Centern und Self-Service Plattformen untersucht wurden. Das Resultat der Umfrage zeigt, dass das Einzige, was Kunden wirklich wollen, aber wohl selten erhalten, einfach eine fallabschliessende Lösung für ihr Service Problem ist. Das bedeutet konkret, Firmen sollten sich darauf konzentrieren, dass ihre Kunden möglichst wenig Aufwand («Effort») betreiben müssen, um ihr Problem zu lösen. Dieser Aufwand wird in einer neuen Kennzahl dargestellt: dem Customer Effort Score (CES). Den CES möglichst gering zu halten, kann die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden a) wiederkehren, b) positiv und NICHT negativ über die Firma sprechen und c) zu loyalen Kunden werden, massiv erhöhen.

Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass Kunden sehr gerne dazu bereit sind, schlechten Service zu bestrafen, aber weit weniger schnell dazu, aussergewöhnlichen und unerwartet guten Service zu belohnen oder zu loben. Dies spielt eine wesentliche Rolle bei den am häufigsten verwendeten Kanälen Telefon und Self-Service. Hier hat Loyalität offenbar viel eher damit zu tun, wie gut die Firmen ihre Grundversprechen einhalten als damit, ob sie glanzvolle überraschende Service-Erfahrungen bieten. Die Untersuchung zeigte nämlich auch, dass Kundenerwartungen zu übertreffen, sei das durch einen Preisnachlass, ein gratis Produkt oder Gratisversand u.ä., die Kunden nur marginal loyaler macht, als wenn einfach nur ihre Erwartungen erfüllt werden.

Man kann also zwei Schlussfolgerungen ziehen: Erstens, Kunden zu begeistern, schafft für sich allein nicht unbedingt Loyalität. Ihren Aufwand zu vermindern, also die Arbeit und Zeit, die sie investieren müssen, um ihr Problem gelöst zu bekommen, tut das. Zweitens, wenn man diese Erkenntnis berücksichtigt, kann dies nicht nur den Kundenservice verbessern, sondern auch die Kosten dafür verringern und Kundenabwanderung verhindern.

Der Grund, warum 80% der Service Organisationen sich dennoch fast ausschliesslich darauf konzentrieren, Kundenerwartungen zu übertreffen, ist gemäss den Autoren, dass sie ihr Hauptaugenmerk auf die Erhebung der Kundenzufriedenheit, also die Erfahrung der Kunden während dem Service-Erlebnis (Customer Satisfaction – CSAT) legen. Die zweite Kennzahl, die häufig auch erhoben wird, ist der Net Promoter Score (NPS), der ebenfalls auf der Messung der Kundenzufriedenheit (aufgrund der Weiterempfehlungsbereitschaft) basiert. Diese Kennzahlen sind zwar interessant und sicherlich auch relevant, aber sie geben wenig Hinweis darauf, was ein Kundendienstleiter verbessern müsste und was er konkret unternehmen könnte, um die Kunden seiner Organisation glücklicher und loyaler zu machen. Die Studie macht deutlich, dass der Customer Effort Score als zusätzliche und ergänzende Kennzahl viel dazu beitragen kann, das Bild zu vervollständigen.

Die Service Agenten sollten ihren Fokus auf die Problemlösung und nicht vordringlich auf Schnelligkeit legen und gleichzeitig versuchen sicherzustellen, dass der Kunde einerseits den Kommunikationskanal nicht wechseln und andererseits das Service Center kurz- oder mittelfristig nicht noch einmal kontaktieren muss. Folgeprobleme sollten idealerweise bereits antizipiert und proaktiv im Erstkontakt angegangen werden. Die Anweisung, den Aufwand für die Kunden gering zu halten, kann für einen Kundenservice-Agenten sehr befreiend sein, da sie für ihn wesentlich einfacher und meist schneller umzusetzen und konkret nachzuvollziehen ist als diejenige, den Kunden zu erfreuen («delight») oder positiv zu überraschen. Nicht zuletzt können auch Kosten gespart werden, wenn man auf allzu zahlreiche «Sonderüberraschungen» verzichtet. Kunden, die zur Lösung ihrer Probleme mehr Aufwand betreiben müssen als erwartet, kommen laut Studie nicht zurück. Dies macht Sinn, denn das kostbarste Gut der heutigen Kunden ist Zeit. Hoher zeitlicher Aufwand führt daher unweigerlich zu niedriger Kundenloyalität. Mit Hilfe des CES können Kundendienstleiter diesen spezifischen Aufwand messen und entsprechende Massnahmen entwickeln, um ihren Kunden den Umgang mit der Kundendienstabteilung zu vereinfachen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es sicher falsch wäre, NPS und CSAT als Kennzahlen zu vernachlässigen und sich nur noch auf die Aufwandsreduktion zu konzentrieren, Firmen wären aber sicherlich gut beraten, neben NPS und CSAT auch den CES als zusätzliche Kennzahl bei der Analyse der Kundenbeziehungen mit zu berücksichtigen.

Das Consulting Team von PIDAS verfügt über das notwendige Wissen und die praktische Erfahrung, Ihnen nicht nur zu zeigen, wie man die relevanten Kennzahlen richtig erhebt, sondern Ihnen auch praktisch darzustellen, wie sie CES ideal mit Ihren bereits gemessenen Kennzahlen kombinieren und im Customer Experience Management bei der Erstellung der Customer Experience Journey mit einbinden können.

Simone Lei Hugentobler (Consultant bei PIDAS)

Quelle: Dixon, Matthew; Freeman, Karen; Toman, Nicholas: Stop Trying to Delight Your Customers, Harvard Business Review, July-August 2010.